Making a corporate marriage work. B

Making a corporate marriage work.
By Stefan Stern

The deal has been signed, the analysts have been charmed and the press conference is over. But before placing an extra order for tomorrow's newspapers, the wise chief executive will remember that the hardest part of a merger or acquisition is just about to start.

Bringing two companies together is an enormous task, as executives at Procter & Gamble and Gillette, the consumer goods giants that announced a deal last month, will now be discovering. There are grand, big- picture questions that need to be resolved, such as the new group's strategy and direction. There are also administrative, logistical and technical challenges. Will new contracts of employment be required? Where should the headquarters of the combined operation be located? How can the companies' information technology systems be integrated?

"It takes a certain humility to make a merger work," says Charles Hampden-Turner, co-author of Building Cross-cultural Competence. "It doesn't follow that your company is a better one simply because it has taken another company over. It just means that you've got more money and have been prepared to pay," he says. "You should be ready to sit down and learn from the acquired business. There may be expertise there that needs to be respected."

Work on bringing the partners together should start well before the deal becomes public knowledge. Ravi Chanmugam, a partner at Accenture, the management consultancy, says: "In essence, there should not be separate M&A and post-merger integration processes, but a holistic approach to the deal, from strategy to target identification and valuation to integration."

But how can executives start planning integration without the news leaking out? Some use a so-called "clean room", where trusted counter-parties to a deal can meet and discuss future plans confidentially. Computer manufacturers Hewlett-Packard and Compaq, for example, adopted this approach in their $25bn (£13.3bn) merger in 2002.
Speed is of the essence. Roger Pudney of the UK's Ashridge business school says: "There is often a tendency for companies to relax once the deal is signed, but this is precisely the point at which speed of implementation becomes crucial. Successful M&A companies stress the importance of quick wins as a way of demonstrating that the new combination is already producing added value."

HP and Compaq ran a series of "Fast Start" seminars for their staff as soon as the deal was announced, to provide reassurance and a sense of direction - seminars that had been planned in advance in the clean room.Offering employees detailed information is essential at the early stage. An internal human resources website set up for HP and Compaq staff received 2m hits on the day the merger was unveiled.

Managers will inevitably be occupied with practical, administrative changes, such as establishing new terms and conditions and pushing through any redundancies. Yet dealing with the cultural issues in a merger is more subtle and challenging. And when things go wrong in this context they can go wrong very quickly. Witnesses to board meetings of the newly-merged Carnaud Metal Box in 1989, for instance, recalled that French and British directors at times refused even to speak to each other.

Michelle Bligh, a professor at Claremont Graduate University, California, has suggested measures leaders should take to avoid the worst consequences of mergers.
After studying a merger of health organisations in the US, Prof Bligh advised leaders to avoid taking a dictatorial, top-down approach or micro-managing the transition. They need to respond as the new situation demands, she says, and must "help followers negotiate, modify and even manipulate cultural similarities and differences in the post-merger environment".

Prof Bligh identifies a few simple ground rules. Managers should recognise cultural differences between the companies, for example, by learning about the history of the new partner. They should give employees reasons why change is necessary, and find practical ways of communicating. As one manager told her: "When you sit down and start showing employees the nitty-gritty, you get buy-in a lot quicker."

Symbolism matters too. "Instead of making great speeches," Dr Hampden-Turner suggests, "why not start acting differently and providing a lead that way? Words are too easy, but actions will be noticed." Even apparently mundane gestures can count. Discussing employees' new working conditions and being visible on the "shop floor", for example, may reassure staff that management has an interest in their well-being. One manager in Prof Bligh's study said: "We have to start with the little things: they really matter to people."
Nevertheless, the post-merger period can be a draining, emotionally-charged time for staff. Reflecting on her experience of the healthcare merger, a nurse said: "The emotions were so strong, I would rather have my skin peeled off than go through that again." Counselling services or an employee assistance programme can provide a useful outlet for tensions among staff.

How do the most successful acquirers handle the process of merger integration? General Electric, the US engineering conglomerate, has made more than 400 acquisitions in the past 20 years. But it is still learning how to make these deals work better. When GE bought Amersham, the UK bioscience company, in 2003 for $9bn, it made a big effort to reassure the acquired business that it would not be steam-rollered.

Steve Bolze, now president and chief executive of GE Healthcare Technologies International, led the integration team on the deal. "This is the first major GE business to be headquartered outside the US," he says. "That sends a strong signal to the employees."

The deal was also based on robust business principles. "We had very clear revenue and cost-saving targets in year one," he adds, "and we carried out six months' planning between the announcement and the close of the deal, with people from both companies on the steering committee. We beat our specific integration targets, managing over $100m of synergies in 2004."

Talk of a revival in merger and acquisitions activity is on the rise. Investment bankers and management consultants are once again seeking out potential deals and making flattering noises as they lead candidates to the altar. But marriages succeed or fail in the years following the wedding. Even before the hangover has worn off, the hard work has to begin.

Результаты (русский) 1:

Создание корпоративных брак работы. От Stefan Стерн Сделки был подписан, аналитики были очарованы и пресс-конференция закончилась. Но до размещения дополнительных заказа для завтрашних газет, мудрый руководитель будет помнить, что самой трудной частью слияния или приобретения только собирается начать. Объединение двух компаний является огромной задачей, как руководители Procter & Gamble и Gillette, товары народного потребления гигантов, которые объявил сделку в прошлом месяце, будут теперь открывают. Есть Гранд, картину вопросы, которые необходимо решить, как стратегия и направления новой группы. Существуют также административные и материально-технические проблемы. Потребуются новые трудовые договоры? Где следует располагать в штаб-квартире комбинированной операции? Как можно интегрировать системы компаний информационных технологий? «Он принимает определенные смирения, чтобы сделать работу, слияния»,-говорит Чарльз Хампден-Тернер, соавтор здание межкультурной компетенции. «Не следует, что ваша компания является лучше просто потому, что она взяла другой компании. Это просто означает, что вы получили больше денег и были готовы платить,»-говорит он. «Вы должны быть готовы сесть и выучить от приобретенного бизнеса. Там могут быть экспертиза, которая должна уважаться.» Работа на объединении партнеров должна начаться задолго до того, как сделка становится достоянием общественности. Рави Chanmugam, партнер Accenture, консалтинговой, говорит: «по сути, не должно быть отдельных M & A и процессы интеграции после слияния, но целостный подход к сделке, от стратегии для идентификации цели и оценка интеграции.» Но как могут руководители начать планирование интеграции без вытекания Новости? Некоторые используют так называемый «чистая комната», где доверенных борьбе с стороны сделки могут встретиться и обсудить планы на будущее конфиденциально. Производители компьютеров Hewlett-Packard и Compaq, например, принял этот подход в их слияния (£13 млрд) $25bn в 2002 году. Скорость имеет существенное значение. Roger Pudney Ashridge бизнес-школы Великобритании говорит: «часто существует тенденция для компаний, чтобы отдохнуть после подписания сделки, но это именно та точка, в которой приобретает скорость выполнения. Успешных слияний и поглощений компаний подчеркивают важность быстрого побед как способ продемонстрировать, что новая комбинация уже приносит добавленную стоимость.» HP и Compaq побежал серии семинаров «Быстрый старт» для своих сотрудников, как только было объявлено о сделке, чтобы обеспечить уверенность и чувство направления - семинары, которые планировалось заранее в чистой комнате.Подробная информация, предлагая работникам, важно на ранней стадии. На внутренних людских ресурсов веб-сайт создан для HP и Compaq персонал получил 2 м хитов в день слияния был открыт. Менеджеры будут заняты неизбежно с практической, административные изменения, например создание новых правил и условий и проталкивание любого дублирования. Тем не менее дело с вопросов культуры в слияния более тонкие и сложные. И когда дела идут плохо, в этом контексте они могут пойти не так, очень быстро. Свидетелей на заседаниях Совета окна вновь объединены метал Carnaud в 1989 году, к примеру, напомнил о том, что французские и британские режиссеры порой отказался даже разговаривать друг с другом. Мишель Bligh, профессор выпускник университета Клермонт, штат Калифорния, предлагает меры лидеры должны принять, чтобы избежать худших последствий слияний.После изучения слияния организаций здравоохранения в США, Bligh проф посоветовал руководителям избегать диктаторского, сверху вниз подхода или микро управление переходом. Они должны реагировать как на новые требования ситуации, говорит она и необходимо «помочь последователей вести переговоры, изменять и даже манипулировать культурные сходства и различия в окружающей среде после слияния». Проф Bligh определяет несколько простых правил. Менеджеры должны признать культурные различия между компаниями, например, путем изучения истории нового партнера. Они должны дать работникам причины изменений необходимо и найти практические пути общения. Как один менеджер сказал ей: «Когда вы сидите и начать показывать сотрудникам мельчайших, вы получаете бай ин много быстрее.» Символизм вопросы тоже. «Вместо того, чтобы делать большие речи», предлагает доктор Хэмпден-Тернер, «почему бы не начать, действуя по-разному и предоставление ведущего таким образом? Слова слишком легко, но действия будут замечены». Видимо даже прозаический жесты могут рассчитывать. Обсуждение сотрудников новых условий работы и быть видимым в «цехе», например, может успокоить сотрудников управления проявляет интерес к их благополучию. Один менеджер в исследовании проф Блай сказал: «мы должны начать с мелочи: они действительно важны для людей.» Тем не менее период после слияния может быть крылом, эмоционально время для сотрудников. Размышляя о своем опыте медицинского объединения, медсестра сказала: «эмоции были настолько сильны, я предпочел бы мою кожу, снимают, чем пройти через это снова.» Консультирование, Услуги или программы помощи работника может предоставить полезный выход для напряженности среди сотрудников. Как справляетесь с наиболее успешных покупателей процесс слияния интеграции? General Electric, инженерных конгломерат США, сделал более чем 400 приобретений за последние 20 лет. Но это все еще узнать, как сделать эти предложения работать лучше. Когда GE Амершам, Великобритания компании bioscience, купил в 2003 году за $9bn, он сделал большие усилия, чтобы успокоить приобретенного бизнеса, что он не будет пара rollered. Steve Bolze, ныне президент и главный исполнительный директор GE Healthcare International технологий, под руководством интеграции на сделку. «Это первые крупные бизнес GE чтобы базироваться за пределами США»,-говорит он. «Который посылает сильный сигнал сотрудникам.» Сделка также была основана на принципах надежный бизнес. «Мы провели очень ясно доходов и экономии целевых показателей в первый год»,-добавляет он, «и мы провели шесть месяцев планирования между объявлением и закрытия сделки, с людьми из обеих компаний в руководящем комитете. Мы избили наших конкретных интеграционных целей, управление взаимодействия более $100 млн в 2004 году.» Говорить о возрождении в слияния и поглощения деятельности находится на подъеме. Инвестиционные банкиры и консультанты по вопросам управления еще раз поиск потенциальных сделок и делать лестные шумы, как они ведут кандидаты в алтарь. Но браки успехом или неудачей в первые годы после свадьбы. Еще до того, как похмелье стерлась, напряженную работу должна начать.

Результаты (русский) 2:

Создание корпоративного брак работы.
Стефан Стерн сделка была подписана, аналитики были очарованы и пресс-конференция закончилась. Но прежде, чем поместить дополнительный заказ на завтрашних газет, мудрый главный исполнительный помните, что самая трудная часть слияния или приобретения только начинается. Приведение две компании вместе, огромная задача, как руководителей в компании Procter & Gamble и Gillette, потребительские товары гиганты объявила о сделке в прошлом месяце, теперь будут открывать. Есть большой, большой-вопросы картинка, которые должны быть решены, такие как стратегии и направления нового коллектива. Есть также административные, материально-технические и технические проблемы. Потребуются новые трудовые договоры? Где должны Штаб-квартира совместной операции должно находиться? Как системы информационных технологий компаний быть интегрированы? "Это занимает определенное смирение, чтобы сделать работу слиянии," говорит Чарльз Хэмпден-Тернер, соавтор создания кросс-культурной компетенции. "Это не значит, что ваша компания лучше один просто потому, что заняла другую компанию снова. Это просто означает, что у вас есть больше денег, и были готовы заплатить", говорит он. "Вы должны быть готовы сесть и учиться у приобретенного бизнеса. Там может быть опыт есть, что нужно уважать». Работа по приведению партнеров вместе должны начать задолго до сделки становится достоянием общественности. Рави Chanmugam, партнер Accenture, консалтинговой управления, говорит: "В сущности, не должно быть отдельным M & и после слияния интеграционные процессы, но целостный подход к сделке, от стратегии к идентификации цели и оценки для интеграции." Но как руководители начать планирование интеграции без вести утечки? Некоторые из них используют так называемую "чистую комнату", где доверенные контрагентов в сделке могут встретиться и обсудить планы на будущее конфиденциально. Производители компьютеров Hewlett-Packard и Compaq, например, приняли этот подход в своей $ 25 млрд (£ 13,3 млрд) слияния в 2002 году. Скорость имеет значение. Роджер Pudney из Ashridge бизнес-школы в Великобритании, говорит: "Существует часто тенденция для компаний, чтобы расслабиться после подписания сделки, но это именно то, точка, в которой скорость реализации приобретает решающее значение Успешные компании M & A подчеркнуть важность быстрых побед как. . способ продемонстрировать, что новая комбинация уже дает добавленную стоимость " HP и Compaq провели серию "Быстрый старт" семинары для своих сотрудников, как только было объявлено о сделке, чтобы обеспечить уверенность и чувство направления - семинары, которые имели было запланировано заранее в чистом сотрудников room.Offering подробная информация имеет важное значение в ранней стадии. Внутренний сайт человеческие ресурсы созданы для HP и Compaq сотрудников получили 2м парад в день слияния был открыт. Менеджеры неизбежно будет занят практическими, административных изменений, таких, как создание новых условий и проталкивание каких-либо сокращений. Тем не менее, дело с вопросами культуры в слиянии является более тонким и сложным. И когда что-то пойдет не так в этом контексте они могут пойти не так быстро. Свидетели на борт заседания вновь объединились Carnaud металлической коробки в 1989 году, например, напомнил, что французские и британские режиссеры порой отказывались даже разговаривать друг с другом. Мишель Блай, профессор Клермонт Graduate University, штат Калифорния, предложил меры лидеров должны предпринять, чтобы избежать худших последствий слияний. После изучения слияние организаций здравоохранения в США, профессор Блай посоветовал руководителям избегать диктаторского, нисходящий подход или микро-управления процессом перехода. Они должны реагировать так, как новые требования ситуации, говорит она, и должен "помочь последователи переговоры, изменять и даже манипулировать культурные сходства и различия в пост-слияния окружающей среды". Профессор Блай определяет несколько простых правила. Менеджеры должны признать культурные различия между компаниями, например, изучения истории нового партнера. Они должны дать сотрудникам причины изменения необходимы, и найти практические способы общения. Как один менеджер сказал ей: "Когда вы садитесь и начать показывать сотрудникам мельчайших, вы получите купить в намного быстрее." Символизм также имеет значение. "Вместо того, чтобы делать большие речи," Доктор Хэмпден-Тернер предлагает, "почему бы не начать действовать по-другому и обеспечивая лидерство, которое так? Слова слишком легко, но действия будут замечены." Даже, по-видимому мирские жесты могут рассчитывать. Обсуждение новых условий труда работников и быть видимыми на "цеху", например, может успокоить сотрудников, что руководство заинтересовано в их благополучии. Один менеджер в исследовании профессора Блая сказал: "Мы должны начать с мелочей: они действительно важны для людей." Тем не менее, после слияния период может быть осушение, эмоционально заряженный время для персонала. Размышляя о своем опыте слияния здравоохранения, медсестра сказала: "Эмоции были настолько сильными, я скорее бы моя кожа отслаивается, чем пройти через это снова." Консультационные услуги и программы помощи работникам может обеспечить полезную выход для напряженности среди сотрудников. Как самые успешные покупатели управлять процессом слияния интеграции? General Electric, инженерно конгломерат США, составил более 400 приобретений в последние 20 лет. Но это все еще ​​учусь, как сделать эти сделки работать лучше. Когда GE купил Amersham, в области биологических наук, британскую компанию, в 2003 году за $ 9 млрд, он сделал большие усилия, чтобы успокоить приобретенного бизнеса, что он не будет пара-валиком. Стив Болз, ныне президент и главный исполнительный директор GE Healthcare Technologies International, во главе интеграция команда по сделке. "Это первый крупный бизнес GE со штаб-квартирой за пределами США", говорит он. "Это посылает мощный сигнал сотрудников." Сделка была также основана на надежных принципах ведения бизнеса. "Мы были очень ясные доходов и экономии целей в один год", добавляет он, "и мы провели планирования шесть месяцев между объявлением и закрытия сделки, с людьми, с обеих компаний в состав руководящего комитета. Мы победили Наши конкретные интеграционные цели, управляющие более $ 100 млн синергии в 2004 году « Разговоры о возрождении в слияний и поглощений деятельности находится на подъеме. Инвестиционные банкиры и консультанты по управлению, вновь ищет потенциальных сделок и решений лестные звуки, они ведут кандидатов к алтарю. Но браки успех или неудачу в первые годы после свадьбы. Еще до похмелья стерлась, тяжелая работа, чтобы начать.

Результаты (русский) 3:

брак производства предприятия.


Стефан Стерн уже подписали протокол, аналитики всегда восхищали, пресс - конференция окончена.Но до завтра газеты один дополнительный заказ, умный, Исполнительный директор, помню, наиболее сложная часть слияние или приобретение начинается.

обе компании будут совместно является трудной задачей,в Procter & Gamble и Gillett (руководителей, потребительские товары, гигант объявил, что соглашение в последний месяц, теперь будут найдены.есть большой, большой картинки, нужно решить проблемы, такие, как группы новые стратегии и направления.также есть административные, материально - технические и технологические проблемы.будет новый Трудовой договор является необходимым?Следует Организации Объединенных Наций, где работает штаб - квартирой?как можно в компании систем информационных технологий интеграции?

"Это требует определенного смирение, чтобы объединить работу", - сказал 汉普登特纳 Чарльз, создание межкультурной компетенции партнеров ".Это не означает, что ваша компания является лучше, потому что он принял другой компании.Это просто означает, что вам больше денег, уже готовы платить ", - сказал он."Вы должны быть готовы сидеть с бизнес - обучения, приобретения.Возможно, есть профессиональные знания, нужно уважать ".

работа приносит должны стать партнерами до начала обработки знаний общественности.Рави chanmugam партнер, Accenture, консультирования по вопросам управления, в сущности, сказал: "не должны иметь отдельный м (и после слияния интеграции процессов, но и всеобъемлющий подход для обработки, в стратегии цели выявления и оценки интеграции. "Но как

руководителей не новости начать планирование интеграции утечка?Некоторые используют так называемые "чистая комната" в доверие, внебиржевой стороны могут встретиться, обсудить планы на будущее в тайне.Производители компьютеров, Hewlett Packard и compaq, например, в 250 млрд. долларов принять этот подход (133 млрд фунтов стерлингов) в сочетании с 2002.
скорость имеет решающее значение.阿什里奇 Business School 罗杰帕德尼 Великобритании сказал: "часто есть предприятия после подписания соглашения расслабиться тенденции, и это именно в этот момент скорость выполнения приобретает решающее значение.успешные компании подчеркнуть важность м (скорости способ выиграть, показывают, что новые комбинации производит добавленной стоимости "hp и compaq.

провела ряд семинаров для сотрудников" быстрого запуска ", пока сделки объявил, что обеспечивает комфорт и чувство направления семинар в чистой комнате, план досрочно.в информации для сотрудников необходимо на раннем этапе.веб - сайт внутренних людских ресурсов создана hp и compaq персонал получил 2M нажмите день объединены.

менеджер будет неизбежно занимают фактических, административных изменений, таких, как создание новых положений и условий, и поощрять любые увольнения.Однако в обработки объединить вопросы культуры, более тонкие и сложной.когда что - то пошло не так, и в этом случае они могут пойти не так, очень быстро.Свидетели 1989, после слияния новые заседания Совета директоров 卡尔诺 металлический ящик, например, воспоминания, иногда Франции и Великобритании директоров даже отказался говорить друг с другом.

Мишель Блай, профессор в Клэрмонт,Калифорния, лидеры должны принять рекомендации меры избежать после слияния
наиболее серьезные последствия. один учиться в США объединить рекомендации ВОЗ, Блай, профессор лидеры избежать диктатуры, сверху вниз или микро - метод управления экономикой.Они должны ответить на требования новой ситуации, она говорит, что хочет "помочь последователей переговоров,Изменить даже манипулировать культурные различия и сходства в после слияния окружающей среды ".

Блай профессор признания некоторых простых правил.Руководители должны признать культурные различия между предприятиями, например, путем обучения истории новых партнеров.Они должны дать причины изменения сотрудников, необходимо найти практические методы, общаться.в качестве руководителя сказал ей: "когда вы сели и начали показывать сотрудников, ну, ты купил гораздо быстрее".

символ также очень важным ".Вместо того, чтобы великие речи ", - говорит Доктор Тернер Хэмпден," Почему бы не начать предоставление различных действий, ведущих?слово слишком легко, но действий будет заметил. "даже обычный жест может рассчитывать.Обсуждение новых условий работы сотрудников и видимый "цех", например, может успокоить сотрудников Управления заинтересованы, их благосостояния.в исследования профессор Блай один менеджер сказал: "мы должны начать с малого: их волнует людей".
Однако период, после слияния может дренажа, страстный сотрудников время.пересмотреть свои медицинские объединить опыт, медсестра сказала: "эмоции - это настолько сильным, я бы предпочел, чтобы я пилинг кожи, не хотят идти к." консультативные услуги или сотрудников программы помощи могут предоставить полезную экспорт напряженность в отношениях между персонала.

как наиболее успешных приобретений слияния интеграции процесса обработки?General Electric,США Engineering Group, в последние 20 лет добились более 400 приобретения.Но это все еще узнать, как сделать эти сделки лучше работать.когда GE приобретение компанией « амершам», британской биотехнологической компании, 2003 на 90 миллиардов долларов, это чтобы выкупить бизнес, он не был паровой каток большие усилия.

Стив 博尔兹,Теперь международные компании GE медицинские технологии, президент и главный исполнительный директор группы обработки, интеграции в главе ".Это первый основной бизнес GE базирующейся в США, помимо "", - сказал он.Это посылает мощный сигнал для сотрудников. "

сделки, также на основе принципа рационального функционирования".Мы уже весьма четко доходов и экономии расходов в год цели ", - добавил он,"мы провели шесть месяцев планирует объявить торговых связей между Руководящим комитетом, от компании.Мы играли в нашей интеграции управления более конкретные цели, 2004 млрд синергетический эффект. "говорит о

в слияний и поглощений растет - в реанимации.инвестиционный банкир и консультантов по вопросам управления вновь искать потенциальных сделок и лестно шум их руководства кандидаты алтарь.но успех или провал в браке в течение нескольких лет после свадьбы.даже в похмелье уже износа, тяжелая работа уже началась.