CROSS-CULTURAL MANAGEMENTManaging a

CROSS-CULTURAL MANAGEMENT
Managing a truly global multinational company would obviously be much simpler if it required only one set of corporate objectives, goals, policies, practices, products and services. But local differences often make this impossible. The conflict between globalization and localization has led to the invention of the word 'glocalization! Companies that want to be successful in foreign markets have to be aware of the local cultural characteristics that affect the way business is done.




A fairly obvious cultural divide that has been much studied is ...
the one between, on the one hand, the countries of North America and north-west Europe, where management is largely based on analysis, rationality, logic and systems, and, on the other, the Latin cultures of southern Europe and South America, where personal relations, intuition, emotion and sensitivity are of much greater importance.

The largely Protestant cultures on both sides of the North Atlantic (Canada, the USA, Britain, the Netherlands, Germany, Scandinavia) are essentially individualist. In such cultures, status has to be achieved. You don't automatically respect people just because they've been in a company for 30 years. A young, dynamic, aggressive manager with an MBA (a Master in Business Administration degree) can quickly rise in the hierarchy. In most Latin and Asian cultures, on the contrary, status is automatically accorded to the boss, who is more likely to be in his fifties or sixties than in his thirties. This is particularly true in Japan, where companies traditionally have a policy of promotion by seniority. A 50-year-old Japanese manager, or a Greek or Italian or Chilean one, would quite simply be offended by having to negotiate with an aggressive, well-educated, but inexperienced American or German 20 years his junior. He would also want to take the time to get to know the person with whom he was negotiating, and would not appreciate an assertive American who wanted to sign a deal immediately and take the next plane home.




In northern cultures, the principle of pay-for-performance often successfully motivates salespeople. The more you sell, the more you get paid. But the principle might well be resisted in more collectivist cultures, and in countries where rewards and promotion are expected to come with age and experience. Trompenaars gives the example of a sales rep in an Italian subsidiary of a US multinational company who was given a huge quarterly bonus under a new policy imposed by head office. His sales - which had been high for years - declined dramatically during the following three months. It was later discovered that he was deliberately trying not to sell more than any of his colleagues, so as not to reveal their inadequacies. He was also desperate not to earn more than his boss, which he thought would be an unthinkable humiliation that would force the boss to resign immediately.

Trompenaars also reports that Singaporean and Indonesian managers objected that pay-for-performance caused salesmen to pressure customers into buying products they didn't really need, which was not only bad for long term business relations, but quite simply unfair and ethically wrong.

Another example of an American idea that doesn't work well in Latin countries is matrix management. The task-oriented logic of matrix management conflicts with the principle of loyalty to the all-important line superior, the functional boss. You can't have two bosses any more than you can have two fathers. Andre Laurent, a French researcher, has said that in his experience, French managers would rather see an organization die than tolerate a system in which a few subordinates have to report to two bosses.

In discussing people's relationships with their boss and their colleagues and friends, Trompenaars distinguishes between universalists and particularists. The former believe that rules are extremely important; the latter believe that personal relationships and friendships should take precedence. Consequently, each group thinks that the other is corrupt. Universalists say that particularists 'cannot be trusted because they will always help their friends', while the second group says of the first 'you cannot trust them; they would not even help a friend'. According to Trompenaars1 data, there are many more particularists in Latin and Asian countries than in Australia, the USA, Canada, or northwest Europe.

Результаты (русский) 1:

МЕЖКУЛЬТУРНОГО УПРАВЛЕНИЯУправление подлинно глобальной многонациональные компании, очевидно, быть намного проще, если он требуется только один набор корпоративных целей, целей, политики, практики, продуктов и услуг. Но местные различия часто делают это невозможным. Конфликт между глобализацией и локализации привела к изобретению слово «Глокализация! Компании, которые хотят быть успешными в иностранные рынки должны быть осведомлены о местных культурных особенностей, которые влияют на способ бизнес сделать. Это достаточно очевидно культурную пропасть, которая была изучена гораздо...один между, с одной стороны, страны Северной Америки и Северо-Западной Европы, где управление в значительной степени основаны на анализе, рациональности, логики и систем и, с другой стороны, Латинской культуры Южной Европы и Южной Америки, где личные отношения, интуиция, эмоции и чувствительности имеют гораздо большее значение.Основном протестантской культуры по обе стороны от Северной Атлантики (Канада, США, Великобритании, Нидерландов, Германии, Скандинавии) являются по сути индивидуалист. В таких культурах статус должен быть достигнут. Вы автоматически не уважают людей просто потому, что они были в компании в течение 30 лет. Молодой, динамичный, агрессивный менеджер с MBA (магистра делового администрирования) могут быстро расти в иерархии. В большинстве Латинской и азиатских культур напротив, статус автоматически предоставляется босс, который, скорее всего быть в его пятидесятых и шестидесятых чем в его thirties. Это особенно верно в Японии, где компании традиционно имеют политику поощрения по старшинству. 50-летний японский менеджер, или один греческий или итальянский или Чили, будет достаточно просто быть оскорблены необходимости вести переговоры с агрессивным, хорошо образованные, но неопытные американского или немецкий 20 лет его моложе. Он хотел бы также взять время, чтобы познакомиться с человеком, с которым он вел переговоры и не хотела напористой американец, который хотел подписать сделку немедленно и принять следующий самолет домой.В северной части культур принцип оплачивать для представление часто успешно побуждает продавцов. Чем больше вы продаете, тем больше вы получаете платные. Но принцип также может быть сопротивление в более коллективистские культур и в странах, где награды и поощрения ожидается приходит с возрастом и опытом. Тромпенаарс дает пример отдела продаж в итальянская дочерняя многонациональных компаний в США, который получил огромный ежеквартальный бонус в соответствии с новой политикой, введенной головной офис. Его продажи, - которые были высокими в течение многих лет - сократилось резко в течение следующих трех месяцев. Позже было обнаружено, что он преднамеренно пытаются не продать больше, чем любой из его коллег, чтобы не раскрывать их недостатков. Он также был в отчаянии, не для того зарабатывать больше, чем его босс, который он подумал, было бы немыслимо унижения, что бы заставить босса, чтобы подать в отставку сразу.Тромпенаарс сообщает также, что руководители Сингапура и Индонезии возразили, что оплачивать для представление вызвало продавщица давление клиентов в покупке продуктов, которые они действительно не нужен, который был не только плохо для долгосрочных деловых отношений, но довольно просто несправедливо и этически неправильным.Еще одним примером американской идеи, что не работает хорошо в латиноамериканских странах является матрица управления. Проблемно ориентированные логика матрица управления конфликты с принципом лояльности к важнейшей линии стандартный, функциональный босс. Вы не можете иметь два боссов не больше, чем вы можете иметь два отцов. Андре Laurent, французский исследователь, говорит, что в его опыт, французский менеджеров бы скорее увидеть Организации умереть, чем терпеть систему, в которой несколько подчиненных должны представлять два боссов.В обсуждении отношения людей с их босс и их коллег и друзей, Тромпенаарс различие между universalists и particularists. Первые считают, что правила являются чрезвычайно важное значение; Последний считают, что личные отношения и дружба должна иметь приоритет. Следовательно каждая группа считает, что другой коррумпированными. Universalists сказать, что particularists «нельзя доверять потому, что они всегда помогут их друзья», а вторая группа говорит первого ' вы не можете доверять им; они даже не поможет другу '. По данным Trompenaars1 есть много больше particularists в латинском и азиатских странах, чем в Австралии, США, Канаде или Северо-Западной Европы.

Результаты (русский) 2:

Межкультурный менеджмент
Управление поистине глобальный многонациональной компании, очевидно, будет гораздо проще, если она требуется только один набор корпоративных целей, задач, политики, практики, продуктов и услуг. Но местные различия часто делают это невозможным. Конфликт между глобализацией и локализацией привело к изобретению слова "глокализации! Компании, которые хотят быть успешными на зарубежных рынках должны быть осведомлены о местных культурных особенностей, которые влияют на то, как делается бизнес. Довольно очевидно, что культурной пропасти много изучался это ... один между, с одной стороны, Страны Северной Америки и северо-западной Европы, где управление в значительной степени на основе анализа, рациональности, логики и систем, и, с другой стороны, латинские культуры южной Европы и Южной Америки, где личные отношения, интуиция, эмоции и чувствительность гораздо большее значение. В основном протестантские культуры по обе стороны Северной Атлантики (Канада, США, Великобритании, Нидерландах, Германии, Скандинавии), по существу, индивидуалист. В таких культурах, состояние должно быть достигнуто. Вы не автоматически уважать людей только потому, что они были в компании в течение 30 лет. Молодой, динамичный, агрессивный менеджер с МВА (Мастер делового администрирования степени) может быстро подняться в иерархии. В большинстве стран Латинской и азиатской культур, напротив, статус автоматически предоставляется с боссом, который, скорее всего, будет в его пятидесятых шестидесятых или чем за тридцать. Это особенно верно в Японии, где компании традиционно политики продвижения по старшинству. 50-летний японский менеджер, или греческий или итальянский или чилийский одним, будет достаточно просто быть оскорблены того, чтобы вести переговоры с агрессивной, хорошо образованного, но неопытного американского или немецкого 20 лет его моложе. Он также хотели бы взять время, чтобы узнать человека, с которым он вел переговоры, и не будет ценить напористой американец, который хотел немедленно подписать контракт и сделать следующий самолет домой. В северных культур, принцип платежного по результатам работы часто успешно мотивирует продавцов. Чем больше вы продаете, тем больше вам платят. Но принцип вполне может быть сопротивление в более коллективистских культурах, а также в странах, где награды и поощрения, как ожидается, придет с возрастом и опытом. Тромпенаарс дает пример отдела продаж в Италии дочерней компании международной компании США, которые дали огромный бонус квартальный под новым политики, которую головном офисе. Его продажи, - которые были высоко в течение многих лет - резко сократилось в течение следующих трех месяцев. Это было позже обнаружено, что он сознательно пытается не продавать больше, чем любой из его коллег, чтобы не раскрыть свои недостатки. Он также был в отчаянии, чтобы не заработать больше, чем его босс, который он думал, будет немыслимое унижение, заставит босса, чтобы немедленно уйти в отставку. Тромпенаарс также сообщает, что сингапурская и индонезийские руководители возражали, что платить по результатам работы вызвали продавцы клиентам давления в покупать продукты они на самом деле не нужно, что не только плохо для долгосрочных деловых отношений, но довольно просто несправедливо и этически неправильно. Другой пример американской идеи, которые не работают хорошо в странах Латинской является управление матрицей. Логика целенаправленная конфликтов управления матрицей с принципом лояльности всех важных линии превосходной, функциональной босса. Вы не можете иметь два босса больше, чем вы можете иметь двух отцов. Андре Лоран, французский исследователь, сказал, что по его опыту, французские менеджеры хотели бы видеть в организации умереть, чем терпеть систему, в которой несколько подчиненных должны сообщить до двух боссов. При обсуждении отношений людей с их боссом и своих коллег и друзей , Тромпенаарс различает универсалистами и particularists. Первые считают, что правила очень важны; Последние считают, что личные отношения и дружба должны иметь приоритет. Следовательно, каждая группа думает, что другой поврежден. Универсалисты сказать, что particularists "нельзя доверять, потому что они всегда помогут своим друзьям", в то время как вторая группа говорит первый "вы не можете доверять им; они даже не помочь другу ». По данным Trompenaars1, есть еще много particularists на латыни и азиатских стран, чем в Австралии, США, Канады, или северо-западной Европе.

Результаты (русский) 3:

они считают, что личные отношения и дружеские отношения должны взять верх.поэтому каждая группа считает, что другие коррумпирован.universalists говорят, что particularists "нельзя доверять, потому что они всегда будут помогать своим друзьям, а вторая группа говорит о первой" нельзя доверять им, они бы даже не помочь другу.по данным trompenaars1 данных,межкультурного менеджмента
управления подлинно глобальной международной компании, очевидно, будет намного проще, если это требуется только один свод корпоративных целей, политики, практики, продуктов и услуг.но местные различия зачастую делает это невозможным.конфликт между глобализацией и локализации привело к изобретению слово "glocalization!компании, которые хотят быть успешными на иностранных рынках, необходимо учитывать местные культурные особенности, которые влияют на то, как дело.




довольно очевидно, культурные различия, что было много учился.
одной между, с одной стороны, страны северной америки и северо - западной европы, где управление в основном на основе анализа, рациональность, логики и системы,ты не автоматически уважать людей только потому, что они были в компании на 30 лет.молодой, динамичный, агрессивный менеджер с MBA (магистр делового администрирования степень) могут быстро расти в иерархии.в большинстве стран латинской америки и азии, культур, наоборот, статус автоматически предоставляется босс, который скорее всего будет в 50 - 60 - х годов, чем его или более тридцати лет.это особенно верно в японии, где компании традиционно политику поощрения от стажа.50 - летний японский менеджер или греции или италии или чилийскому, попросту обижаться, после переговоров с агрессивной, образованные, но неопытных американского или немецкого 20 лет моложе его.он также хотел бы взять время, чтобы узнать человека, с которым он вел переговоры, и не получить напористый американец, который хотел подписать сделку немедленно и дальше самолет домой.




в северной части культуры, принцип оплаты по результатам работы, зачастую успешно стимулирует продавцов.больше вы продавать, тем больше вы заплатили.с другой стороны, латинских культурах южной европы и южной америки, где личные отношения, интуиция, эмоции и чувствительность имеют гораздо большее значение.

преимущественно протестантской культуры по обе стороны северной атлантики (канада, сша, великобритании, нидерландов, германии, скандинавии) по сути индивидуалистический.в таких культур, статус должен быть достигнут.но в принципе может быть не более коллективистского культур, и в странах, в которых награды и поощрения предполагается, что с возрастом и опыт.Trompenaars дает пример торговый представитель итальянской дочерней компании сша многонациональных, который получил огромный ежеквартальный бонус в соответствии с новой политикой, введенных в головной офис.его продажи, которые были высокими в течение многих лет - резко сократилось в течение следующих трех месяцев.позже выяснилось, что он намеренно не продавать больше, чем любой из его коллег, чтобы не раскрывать свои недостатки.он также был в отчаянии, не зарабатывать больше, чем его босс, который, по его мнению, было бы немыслимо унижения, чтобы заставить босса уйти немедленно.
задача на логику матричного управления противоречит принципу лояльности к важнейшему линии Superior, функциональные, босс.ты не можешь иметь два боссов больше, чем вы можете иметь двух отцов.андре лоран, французский исследователь, сказал, что, по его опыту,
Trompenaars также сообщает, что сингапурские и индонезийскими руководителей возражали, что оплата по результатам работы вызвали продавцы давлением клиентов в покупке продуктов, они действительно не нужна, что не только плохо для долгосрочных деловых отношений, но просто несправедливо и аморально.

еще один пример американской идеи о том, что не будет работать в латиноамериканских стран - матричного управления.французские менеджеры предпочел бы умереть, чем терпеть организации системы, в которой несколько подчиненных должны представить два боссов.

в обсуждении народного отношения со своим боссом и своих коллег и друзей, Trompenaars проводится различие между universalists и particularists.бывшая считают, что правила имеют чрезвычайно важное значение;они считают, что личные отношения и дружеские отношения должны взять верх.поэтому каждая группа считает, что другие коррумпирован.universalists говорят, что particularists "нельзя доверять, потому что они всегда будут помогать своим друзьям, а вторая группа говорит о первой" нельзя доверять им, они бы даже не помочь другу.по данным trompenaars1 данных,есть много более particularists в латинской и азиатских странах, чем в австралии, сша, канады, или северо - западной европы.