“Can you talk about a failure you h

“Can you talk about a failure you had and what you learned from it?” It was a harmless question from an attendee at a CEO roundtable event I was speaking at a few weeks ago. I shared about the time I got fired from my position as region president for a Fortune 500 company. After I was done telling the story, the silence in the room was deafening. It was like everyone had taken a collective breath in and was holding it.

In that moment I thought: “note to self, come up with a better story because this one sure is making people uncomfortable”. I made a feeble joke thanking them for the therapy session. Later, one of the CEO’s came up to me and said that the group was quiet because they were unprepared for the level of authenticity and vulnerability in that story.

Here’s the story and the lessons learned.

How I Got Fired

It’s not always good news when the HR head calls you up and invites you to lunch. I learned that the hard way. When he did that, I had no clue that I was being fired from a job that I had been in for less than 12 months. The assignment was a big promotion on the heels of a huge successful turnaround in another business unit. Rather self-confident in my own abilities, I had taken a risky role in a challenging situation. The business had been declining for two years. We were behind on innovation. It had been a revolving door of predecessors who had lasted less than 24 months. Getting fired from the job in 12 months was a whole new record!

Up until then my career had been nothing short of stellar with promotions every two years, CEO recognitions, stock options. So of course, this came as a surprise. No, correction, it was a shock. For a high achiever like me there was considerable shame involved and many sleepless nights wondering “where did I go wrong?”

What I Learned from Being Fired

Being fired builds character. I must admit, it’s not great for the ego. My fairly rapid rise in the organizations that I had worked in had given me lots of self-confidence. What I lacked was humility. I thought I was invincible and could single-handedly tackle any problem, no matter how complex or entrenched. It didn’t matter that I didn’t have experience in that business unit and the pressure was mounting on a quick turnaround. I realized I had been unprepared for the risks I had taken.
We need to redefine leadership. We often think of leaders as people who are strategic, make decisions, move things forward. They lead from the front, setting a vision of what needs to be done and getting others to do it. What I learned is that this is a very narrow definition of leadership. In this perhaps misguided definition of leadership I felt immense pressure to know it all, to not show any weakness or uncertainty about the answers to the complex issues we faced, and to admit I was wrong. I didn’t ask for help. I didn’t do a good job managing expectations down because of a false sense of responsibility and bravado. I believe we need to make room for leaders to be vulnerable, to be able to say they don’t know when the answers are not clear yet or the situation is evolving too fast. It will better serve our organizations and the quality of decisions we make.
Failing does not make you a failure. Being fired was a much needed wake-up call. I learned that failing at a job did not make me a failure. After a few weeks of intense shame, I learned that I would survive. The company had offered me a lateral move into another role. The person who replaced me was a peer on the team and I learned (with some difficulty) how to let go of what had happened in the past for the sake of moving toward a better future.
My purpose in writing this is to encourage all of us to talk about our failures. Doing this reminds us that we are not invincible. It grows humility. It teaches those around us that the act of failing does not make a leader a failure. I was so afraid of failure that it took me a while to even admit that I was in the midst of it. It creates a more authentic culture where people can discuss risk openly and encourage greater creativity and innovation. Most of all it reminds us that we need all of us, those who lead from the front, those who lead from the back, those who lead from the side and that these roles are not fixed based on hierarchy but are flexible based on what expertise is most needed in a situation and who has it most available to offer.

In closing, I hope you will take the time to examine some of your failures and perhaps share these with the people you work with. It created a tremendous connection with the people in the room that day for me, and I hope that it does that for you as well. After all it is hard to influence people unless they feel connected to us.

Author bio:

Henna Inam is a sought after speaker, successful author and CEO of Transformational Leadership Inc. Her book Wired for Authenticity (May, 2015) serves as a touchstone for leaders who seek both authenticity and adaptability in a 24/7 dynamic, fast-paced workplace. Her unique workshops, tools and online community help managers create innovative, engaged teams that drive measurable results.

Henna and her team at Transformational Leadership partner globally with Fortune 500 companies to deliver executive coaching, leadership development and team workshops. Clients include Coca-Cola, Google, Johnson & Johnson, Novartis, CNN and Bank of America. Prior to starting her company, Henna worked for 20 years at Procter & Gamble and Novartis, including C-suite and P&L management roles. She has lived or worked in seven countries across North America, Europe, Asia and Africa.

Henna is a leadership blogger for Forbes and is an organizer for TEDxWomen. She is on the Board of Counselors for the Carter Center.

Результаты (русский) 1:

«Можно говорить о недостаточности у вас и что вы узнали от него?» Это был безобидный вопрос от участника на мероприятии круглый стол директор, я говорил на несколько недель назад. Я поделился о времени, которое меня уволили с моей позиции, как президент региона для компании Fortune 500. После того, как я это было сделано рассказа, тишина в номере оглушительным. Это было как все приняли коллективное дыхание в и держала его.В тот момент я думал: «Примечание для самообороны, придумать рассказ лучше, потому что это одна уверен люди неудобно». Я сделал слабый шутка, поблагодарив их за терапевтической сессии. Позже один из CEO подошел ко мне и сказал, что группа была тихо, потому что они были готовы для уровня достоверности и уязвимости в этой истории.Вот история и извлеченные уроки.Как меня уволилиЭто не всегда хорошая новость, когда голова HR вызывает вас и приглашает вас на обед. Я узнал, что трудный путь. Когда он сделал это, я понятия не имел что я был увольняют с работы что я был в течение менее чем 12 месяцев. Назначение было большой продвижение по пятам огромный успешных перемен в другое подразделение. Довольно уверенная в себе в моей собственной способности, я взял рискованным роль в сложной ситуации. Бизнес сокращается на два года. Мы были позади на инновации. Он был вращающаяся дверь предшественников, которые длилось менее 24 месяцев. Увольнение с работы в течение 12 месяцев был совершенно новый рекорд!До тех пор моя карьера была ничего короткий из звездных с акции каждые два года, Генеральный директор распознаваний, опционов. Поэтому, конечно это стало неожиданностью. Нет, коррекция, это был шок. Для Отличник как я был значительный стыда участвовать и многих бессонных ночей, интересно, «где я ошибся?»Что я узнал от увольненияУвольняют строит характер. Должен признать, это не здорово для эго. Мои довольно быстрый рост в организациях, которые я работал в дал мне много уверенности в себе. То, что я не хватало, так смирение. Я думал, я был непобедим и может в одиночку решать любые проблемы, независимо от того, насколько сложным или укоренившейся. Неважно, что меня не было опыта в этом подразделении и давление монтаж на быстрый поворот. Я понял, что я был неподготовленными для рисков, которые я взял.Нам нужно пересмотреть руководство. Мы часто думаю лидеров, как люди, которые являются стратегическими, принимать решения, продвинуть вперед вещей. Они ведут от фронта, установив видение того, что необходимо сделать и получить другим сделать это. Что я узнал, что это очень узкое определение лидерства. Это вероятно ошибочное определение руководства я почувствовал огромное давление, чтобы знать все, чтобы не показать любой слабости или неопределенность ответы на сложные вопросы, мы столкнулись и признаться, что я был неправ. Я не прошу о помощи. Я не делал хорошую работу управление ожиданиями вниз из-за ложное чувство ответственности и бравада. Я считаю, что нам нужно освободить место для лидеров быть уязвимым, чтобы иметь возможность сказать, что они не знают, когда ответы еще не ясно, или ситуация меняется слишком быстро. Он будет лучше служить наших организаций и качество решений, которые мы делаем.Сбой не делает вас провал. Обстрел был столь необходимый пробуждения. Я узнал, что сбой в работе не сделал меня сбоя. После нескольких недель интенсивных позора я узнал, что я бы выжить. Компания предложила мне боковой переехать в другой роли. Человек, который заменил меня был сверстников в команде, и я узнал (с некоторым трудом) как отпустить то, что произошло в прошлом ради продвижения к лучшему будущему.Моя цель в письменной форме это заключается в поощрении всех нас говорить о наших неудачах. Это напоминает нам, что мы не непобедимы. Оно увеличивается смирение. Она учит тех, вокруг нас, что акт отказа не сделать лидером сбоя. Я был так боятся неудачи, что он взял меня некоторое время, чтобы даже признаться, что я был в разгар его. Это создает более подлинной культуры, где люди могут открыто обсуждать риска и поощрять больше творчества и инноваций. Больше всего она напоминает нам, что нам нужны все из нас, тех, кто ведет от фронта, тех, кто ведет со спины, те, кто ведут со стороны и что эти роли не являются фиксированными, основанные на иерархии, но гибкие основаны на какие знания наиболее необходимы в ситуации, и кто имеет наиболее доступных предложить.В заключение, я надеюсь, что вы будете принимать время, чтобы изучить некоторые из ваших неудач и возможно поделиться этим с людьми, с которыми вы работаете. Он создал огромные связи с людьми в зале в тот день для меня, и я надеюсь, что он делает это для вас также. В конце концов это трудно влиять на людей, если они чувствуют, подключенным к нам.Об авторе:Хна Inam является популярным спикер, успешный автор и Генеральный директор Inc. Трансформационное лидерство Ее книга проводной для подлиности (май 2015) служит пробным камнем для лидеров, которые стремятся подлинность и адаптируемость в динамичной, быстро развивающийся рабочем месте 24/7. Ее уникальные семинары, инструменты и онлайн-сообщество помочь менеджерам создавать инновационные, участвующих команд, которые управляют измеримые результаты.Хна и ее команда в Трансформационное лидерство партнера глобально с Fortune 500 компаний для доставки руководство коучинг, Группа разработки и семинары. Среди клиентов, Coca-Cola, Google, Johnson & Johnson, Новартис, CNN и Бэнк оф Америка. Перед началом ее компании, хны, 20 лет работал в компании Procter & Gamble и Новартис, включая C-люкс и P & L роли управления. Она имеет жил или работал в семи странах по всей Северной Америке, Европе, Азии и Африке.Хна является блоггер руководства для Forbes и является организатором для TEDxWomen. Она находится на Совет консультантов для Центра Картера.

Результаты (русский) 2:

"Можете ли вы говорить о провале вы имели и то, что вы узнали из него?" Это был безобидный вопрос от слушателя при CEO круглого случае я выступал на несколько недель тому назад. Я рассказал о времени, когда я был уволен из моей позиции в качестве президента региона для 500 компании Фортуна. После того как я был сделан рассказывая историю, тишина в комнате стоял оглушительный. Это был, как и все приняли коллективное дыхание в и его проведения. В тот момент я подумал: "обратите внимание на самоопределение, придумать лучшего рассказа, потому что это один верный делает людей неудобно". Я сделал слабую шутку поблагодарил их за терапевтической сессии. Позже, один из генеральных директоров подошел ко мне и сказал, что группа была тихая, потому что они не были готовы к уровню достоверности и уязвимости в этой истории. Вот история и уроки. Как меня уволили Это не всегда хорошая новость, когда ЧСС глава призывает вас и приглашает вас на обед. Я узнал, что трудный путь. Когда он сделал это, я понятия не имел, что я был уволен с работы, что я был в менее чем 12 месяцев. Назначение было большое поощрение по пятам огромного успешного поворота в другой бизнес-единицы. Вместо себя уверенно в своих силах, я взял рискованный роль в сложной ситуации. Бизнес снижался в течение двух лет. Мы были позади на инновации. Это был вращающаяся дверь предшественников, которые длились менее 24 месяцев. Начало уволены с работы в 12 месяцев был целый новый рекорд! До тех пор моя карьера не была не чем иным, звездным с акции каждые два года, генеральный директор признания, опционы на акции. Поэтому, конечно, это стало неожиданностью. Нет, коррекция, это был шок. Для отличник как мне было стыдно значительное участие и много бессонных ночей интересно ", где я ошибся?" Что я узнал от увольнения увольнения строит характер. Я должен признать, что это не здорово для эго. Мой довольно быстрый рост в организациях, что я работал в дали мне много уверенности в себе. То, что я не хватало смирения. Я думал, что я не был непобедим и может в одиночку справиться с любой проблемой, независимо от того, насколько сложным или корни. Это не имеет значения, что у меня не было опыта в этой бизнес-единицы, а давление установки на быстрый поворот. Я понял, что я был готов к рискам я взял. Нам нужно пересмотреть руководства. Мы часто думаем, лидеров как людей, которые имеют стратегическое значение, принимающих решения, двигаться вперед вещи. Они ведут с фронта, установив видение того, что должно быть сделано и получение других делать это. То, что я узнал, что это очень узкое определение лидерства. В этом, возможно, ошибочное определение лидерства я чувствовал огромное давление, чтобы знать все это, чтобы не показывают слабость или неуверенность ответов на сложные вопросы, с которыми мы столкнулись, и признать, что я был неправ. Я не прошу о помощи. Я не делал хорошую работу управления ожиданиями вниз из-за ложного чувства ответственности и бравадой. Я считаю, что мы должны сделать комнату для лидеров уязвимы, чтобы быть в состоянии сказать, что они не знают, когда ответы пока не ясны или ситуация развивается слишком быстро. Это будет лучше обслуживать наших организаций и качество решений, которые мы делаем. В противном случае, не делает вас провал. Будучи уволен был намного необходима звонок для пробуждения. Я узнал, что с провалом на работу не сделать мне отказ. Через несколько недель интенсивного стыда, я узнал, что я бы выжить. Компания предложила мне боковое движение в другой роли. Человек, который заменил меня был равный по команде, и я узнал, (с некоторым трудом), как отпустить то, что случилось в прошлом, ради продвижения к лучшему будущему. Моя цель в написании этого является поощрение всех нам говорить о наших неудачах. Делая это напоминает нам, что мы не непобедимы. Он растет смирение. Она учит тех, кто вокруг нас, что акт срыва не делает лидер провал. Я так боялась отказа, что он взял меня в то время даже признать, что я был в середине этого. Это создает более подлинной культуры, где люди могут обсудить риск и открыто поощрять большее творчество и инновации. Больше всего это напоминает нам, что мы должны всех нас, тех, кто ведет с фронта, тех, кто ведет со спины, те, кто ведет со стороны и что эти роли не зафиксированы на основе иерархии, но являются гибкими на основе какой опыт наиболее необходима в ситуации, и кто имеет его наиболее доступным, чтобы предложить. В заключение, я надеюсь, что вы найдете время, чтобы изучить некоторые из ваших неудач и, возможно, поделиться этим с людьми, с которыми вы работаете. Он создал огромную связь с народом в зале в тот день для меня, и я надеюсь, что он делает, что для вас, как хорошо. Ведь трудно влиять на людей, если они не чувствуют себя связанными с нами. Автор био: Хна Инам является популярным спикером, успешного автора и главного исполнительного директора трансформационного лидерства Inc. Ее книги Проводной за достоверность (май, 2015) служит пробным камнем для Лидеры, которые стремятся как подлинность и приспособляемость в 24/7 динамичной, быстро развивающейся на рабочем месте. Ее уникальные семинары, инструменты и онлайн сообщества помогают менеджерам создавать инновационные, занимающихся команд, которые управляют измеримых результатов. Хной и ее команду в трансформационного лидерства партнера глобально с Fortune 500 компаний, чтобы доставить коучинг, развитие лидерства и командного семинаров. Клиенты включают Coca-Cola, Google, Johnson & Johnson, Novartis, CNN и Банк Америки. Перед началом ее компании, Хна работал 20 лет в компании Procter & Gamble и Novartis, в том числе C-люкс и роли управления L P &. Она жили или работали в семи странах в Северной Америке, Европе, Азии и Африке. Хна является руководство блоггер Forbes и является организатором TEDxWomen. Она находится на Совета консультантов для Центра Картера.

Результаты (русский) 3:

"можно говорить о неспособности тебя и что ты узнал от него?"это был безобидный вопрос с гостем на генеральный директор" мероприятие, я выступал на несколько недель назад.я рассказал о времени, меня уволили с должности председателя для региона 500 богатых компаний.после того, как я закончил рассказ, тишина в комнате было оглушительным.все приняли коллективное дыхание и держал его.

в тот момент, я подумал: "примечание к себе, придумать лучшую историю, потому что это, конечно, заставлять людей чувствовать себя неловко.я сделал жалкая шутка, поблагодарив их за терапию.позже,один из гас подошел ко мне и сказал, что группа было тихо, потому что они были не готовы на уровне подлинности и уязвимости в эту историю.

вот история и уроки, извлеченные.



как меня уволили, это не всегда хорошо, когда HR голову призывает вас и приглашает вас на ланч.я узнал, что с трудом.когда он это сделал,я понятия не имела, что меня уволили с работы, что я был в не менее чем 12 месяцев.задание было большое продвижение по пятам огромный успешный поворот в другом подразделении.а уверенных в своих способностей, я предпринял рискованный роль в сложной ситуации.бизнес сокращается на два года.мы были за инновации.она была вращающейся двери предшественников, который продолжался менее 24 месяцев.увольнение с работы в 12 месяцев был целый новый рекорд!

до тех пор моя карьера была не чем иным, как с акции каждые два года, генеральный директор признания, опционы на акции.поэтому, конечно, это был сюрприз.нет, исправления, это был шок.для хорошо успеваете, как я, много стыда и много бессонных ночей, интересно, "где я ошибся?"

, чему я научился от выстрела

выстрела строит характер.я должен признать, это не здорово для эго.у меня довольно быстрый рост в организациях, которые я работал в дал мне много уверенности в себе.то, что я не хватало смирения.я думал, что я был непобедим, и может в одиночку решить какие - то проблемы, какими бы сложными или корни.неважно, что я не имею опыт в этом подразделении и давление было установки на быстрый результат.я понял, что я был готов к опасности, я взял.
нам нужно пересмотреть руководство.мы часто думаем лидеров как людей, которые являются стратегическими, принимать решения,продвижения вперед.они ведут с фронта, создавая видение того, что должно быть сделано и все другие, чтобы сделать это.то, что я узнал, что это очень узкое определение руководство.в этом, возможно, ошибочное определение руководства я почувствовал огромное давление, чтобы знать все это, не проявит слабость и неопределенность в отношении ответов на сложные вопросы, с которыми мы столкнулись, и признать, что я был неправ.я не просила о помощи.я не делал хорошую работу управлению ожиданиями вниз из - за ложное чувство ответственности и бравада.я считаю, что мы должны сделать номер для лидеров быть уязвимым, чтобы сказать, они не знают, когда ответы еще не ясны, или ситуация меняется слишком быстро.она будет лучше служить интересам нашей организации и качество решений, мы сделаем.
если не делает тебя неудачником.выстрелов было столь необходимую звонком.я узнал, что если на работу не сделать меня неудачником.после нескольких недель интенсивных стыда, я узнал, что я выжила.компания предложила мне горизонтальное перемещение в другой роли.человек, который заменил меня коллегиального в команде, и я научился (с некоторыми трудностями) как отпустить, что случилось в прошлом ради перехода к лучшему будущему.
моя цель в письменном виде, это сделано для того, чтобы всех нас, чтобы поговорить о наших неудачах.это напоминает нам, что мы не непобедим.он растет смирения.она учит окружающих, что закон не не лидер провалом.я так боялся провала, что мне потребовалось время, чтобы признаться даже, что я был в разгаре.это создает более традиционной культуры, где люди могут обсуждать открыто и повышению риска творчества и новаторства.больше всего это напоминает нам, что мы должны всех нас, тех, кто ведет с фронта,тех, кто ведет со спины, тех, кто ведет со стороны, и что эти функции не только исходя из иерархии, но гибкой, основываясь на том, что опыт, наиболее остро нуждаются в ситуации, и кто его наиболее доступным предложить.

в заключение, я надеюсь, что вы будете тратить время на изучение некоторые ваши неудачи и возможно, часть этих с людьми, ты работаешь.он создал огромную связь с людьми в зале в этот день для меня, и я надеюсь, что он сделает это за тебя.после того, как все сложно влиять на людей, если они чувствуют, связанные с нами.



автора биография: хной инам является востребованным оратор, успешный автор и главный исполнительный директор трансформационное лидерство Inc. её книга запрограммированы на подлинность (может,к 2015 году) служит ориентиром для лидеров, которые стремятся как подлинности и адаптации в 24 / 7, динамичный, быстро на рабочем месте.ее уникальные семинары, инструменты и онлайн - сообщество помогает руководителям создавать инновационные, участие групп, которые диск измеримых результатов.

хна и ее команда на трансформационное лидерство глобальный партнер с компаний Fortune 500, чтобы доставить Executive Coaching,развитие навыков руководства и группа рабочих совещаний.клиенты - Coca - Cola, Google, джонсон & джонсон, Novartis, си - эн - эн и Bank of America.до начала ее компании, хна проработал 20 лет на Procter & играть и Novartis, в том числе c-suite и P & L функции управления.она жила и работала в семи странах северной америки, европы, азии и африки.

хна является руководство блоггер за форбс и является организатором tedxwomen.она входит в совет консультантов для картера.