Managing a global network of suppli

Managing a global network of suppliers presents considerable challenges for large multi-national corporations. Chief among these is how to effectively transfer knowledge among members of strategic alliances while maintaining tight control over intellectual property. This paper highlights the efforts of a Fortune 100 manufacturing firm (hereafter US Manufacturing) and its management of global IT suppliers. Using a social capital framework developed by Inkpen and Tsang (2005), we explore the supplier network at three levels (structural, cognitive, and relational) and present eight proven practices for creating, managing, and exploiting social capital within strategic alliances. The Inkpen and Tsang framework examines the linkages between knowledge transfer and social capital for three network types: intracorporate networks, strategic alliances, and industrial districts. We use the strategic alliance of US Manufacturing and its suppliers to illustrate salient social capital dimensions and the conditions and practices that facilitated knowledge transfer. These practices enabled US Manufacturing to improve knowledge transfer, decrease development costs, shorten cycle time, increase the quality of developed deliverables, quickly respond to changes in the regulatory environment, and, most importantly, build strong, strategic relationships with its suppliers.

Результаты (русский) 1:

Управление глобальной сетью поставщиков представляет значительные трудности для крупных многонациональных корпораций. Главным среди них является как для эффективной передачи знаний среди членов стратегических альянсов, сохраняя при этом жесткий контроль над интеллектуальной собственности. В настоящем документе освещаются усилия Fortune 100 производства фирмы (далее нас производство) и ее управления глобальными поставщиками ИТ. С помощью механизма социального капитала разработанного Inkpen и Цанг (2005), мы исследовать сети поставщиков на трех уровнях (структурные, когнитивные и реляционные) и представить восьми проверенных методов для создания, управления и использования социального капитала в рамках стратегических союзов. Рамках Inkpen и Цанг рассматривается связь между передачи знаний и Социальный капитал три сети типа: внутрикорпоративной сети, стратегических альянсов и промышленных районов. Мы используем стратегического альянса нас производства и ее поставщики чтобы проиллюстрировать основные размеры социального капитала и условий и практики, которые способствуют передаче знаний. Эти практики позволили нам производства для улучшения передачи знаний, сократить затраты на разработку, сократить время цикла, повысить качество развитых результатов, быстро реагировать на изменения в нормативно-правовой среды и, самое главное, построить сильный, стратегические отношения со своими поставщиками.

Результаты (русский) 2:

Управление глобальной сетью поставщиков представляет значительные трудности для крупных многонациональных корпораций. Главным из них является, как эффективно передавать знания между членами стратегических альянсов, сохраняя при этом жесткий контроль над интеллектуальной собственностью. В настоящем документе освещаются усилия в список Fortune 100 производственная фирма (далее США Manufacturing) и ее управления глобальными поставщиками ИТ. Используя структуру социального капитала, разработанную Inkpen и Цанг (2005), мы исследуем сети поставщиков на трех уровнях (структурный, когнитивный и реляционные) и нынешних восьми проверенных методов для создания, управления и использования социального капитала в рамках стратегических альянсов. Рамки Inkpen и Цанг исследует связи между передачей знаний и социального капитала для трех типов сетей: внутрикорпоративных сетей, стратегических альянсов и промышленных районов. Мы используем стратегический альянс обрабатывающей промышленности США и ее поставщиков, чтобы проиллюстрировать существенные аспекты социального капитала и условий и практики, которые способствовали передаче знаний. Такая практика позволила обрабатывающей промышленности США для улучшения передачи знаний, снизить затраты на разработку, сократить время цикла, повысить качество разработанных результатов, быстро реагировать на изменения в регуляторной среде, и, самое главное, построить прочные, стратегические отношения с поставщиками.

Результаты (русский) 3:

управление глобальной сети поставщиков ставит серьезные задачи перед крупными транснациональными корпорациями.главный из них заключается в том, как для эффективной передачи знаний среди членов стратегические союзы с сохранением жесткого контроля за интеллектуальной собственностью.в настоящем документе освещаются усилия состояние 100 производства фирмы (в дальнейшем производство в сша) и его управления глобальными его поставщиков.с помощью социального капитала, программа, разработанная inkpen и цанг (2005), мы изучаем сети поставщиков на трех уровнях (структурные, познавательных и реляционных) и восьми опробованных методов для создания, управления и использования социального капитала в рамках стратегических альянсов.в inkpen и цанг рамки рассматривается связь между передачи знаний и социального капитала в течение трех типов сети: внутрикорпоративный сетей, стратегических союзов, и промышленных округов.мы используем стратегического альянса американской промышленности и ее поставщиков, чтобы проиллюстрировать характерные социального капитала, масштабы и условия и виды практики, которые способствуют передаче знаний.эта практика позволила нам производства для улучшения передачи знаний, сокращение расходов на цели развития, сократить продолжительность цикла, повышения качества, разработанных мероприятий, оперативно реагировать на изменения в нормативно - правовой среды, и, самое главное, строить сильную, стратегических взаимоотношений с поставщиками.