Making a corporate marriage work. B

Making a corporate marriage work.
By Stefan Stern

The deal has been signed, the analysts have been charmed and the press conference is over. But before placing an extra order for tomorrow's newspapers, the wise chief executive will remember that the hardest part of a merger or acquisition is just about to start.

Bringing two companies together is an enormous task, as executives at Procter & Gamble and Gillette, the consumer goods giants that announced a deal last month, will now be discovering. There are grand, big- picture questions that need to be resolved, such as the new group's strategy and direction. There are also administrative, logistical and technical challenges. Will new contracts of employment be required? Where should the headquarters of the combined operation be located? How can the companies' information technology systems be integrated?

"It takes a certain humility to make a merger work," says Charles Hampden-Turner, co-author of Building Cross-cultural Competence. "It doesn't follow that your company is a better one simply because it has taken another company over. It just means that you've got more money and have been prepared to pay," he says. "You should be ready to sit down and learn from the acquired business. There may be expertise there that needs to be respected."

Work on bringing the partners together should start well before the deal becomes public knowledge. Ravi Chanmugam, a partner at Accenture, the management consultancy, says: "In essence, there should not be separate M&A and post-merger integration processes, but a holistic approach to the deal, from strategy to target identification and valuation to integration."

But how can executives start planning integration without the news leaking out? Some use a so-called "clean room", where trusted counter-parties to a deal can meet and discuss future plans confidentially. Computer manufacturers Hewlett-Packard and Compaq, for example, adopted this approach in their $25bn (£13.3bn) merger in 2002.
Speed is of the essence. Roger Pudney of the UK's Ashridge business school says: "There is often a tendency for companies to relax once the deal is signed, but this is precisely the point at which speed of implementation becomes crucial. Successful M&A companies stress the importance of quick wins as a way of demonstrating that the new combination is already producing added value."

HP and Compaq ran a series of "Fast Start" seminars for their staff as soon as the deal was announced, to provide reassurance and a sense of direction - seminars that had been planned in advance in the clean room.Offering employees detailed information is essential at the early stage. An internal human resources website set up for HP and Compaq staff received 2m hits on the day the merger was unveiled.

Managers will inevitably be occupied with practical, administrative changes, such as establishing new terms and conditions and pushing through any redundancies. Yet dealing with the cultural issues in a merger is more subtle and challenging. And when things go wrong in this context they can go wrong very quickly. Witnesses to board meetings of the newly-merged Carnaud Metal Box in 1989, for instance, recalled that French and British directors at times refused even to speak to each other.

Michelle Bligh, a professor at Claremont Graduate University, California, has suggested measures leaders should take to avoid the worst consequences of mergers.

Результаты (русский) 1:

Создание корпоративных брак работы. От Stefan Стерн Сделки был подписан, аналитики были очарованы и пресс-конференция закончилась. Но до размещения дополнительных заказа для завтрашних газет, мудрый руководитель будет помнить, что самой трудной частью слияния или приобретения только собирается начать. Объединение двух компаний является огромной задачей, как руководители Procter & Gamble и Gillette, товары народного потребления гигантов, которые объявил сделку в прошлом месяце, будут теперь открывают. Есть Гранд, картину вопросы, которые необходимо решить, как стратегия и направления новой группы. Существуют также административные и материально-технические проблемы. Потребуются новые трудовые договоры? Где следует располагать в штаб-квартире комбинированной операции? Как можно интегрировать системы компаний информационных технологий? «Он принимает определенные смирения, чтобы сделать работу, слияния»,-говорит Чарльз Хампден-Тернер, соавтор здание межкультурной компетенции. «Не следует, что ваша компания является лучше просто потому, что она взяла другой компании. Это просто означает, что вы получили больше денег и были готовы платить,»-говорит он. «Вы должны быть готовы сесть и выучить от приобретенного бизнеса. Там могут быть экспертиза, которая должна уважаться.» Работа на объединении партнеров должна начаться задолго до того, как сделка становится достоянием общественности. Рави Chanmugam, партнер Accenture, консалтинговой, говорит: «по сути, не должно быть отдельных M & A и процессы интеграции после слияния, но целостный подход к сделке, от стратегии для идентификации цели и оценка интеграции.» Но как могут руководители начать планирование интеграции без вытекания Новости? Некоторые используют так называемый «чистая комната», где доверенных борьбе с стороны сделки могут встретиться и обсудить планы на будущее конфиденциально. Производители компьютеров Hewlett-Packard и Compaq, например, принял этот подход в их слияния (£13 млрд) $25bn в 2002 году. Скорость имеет существенное значение. Roger Pudney Ashridge бизнес-школы Великобритании говорит: «часто существует тенденция для компаний, чтобы отдохнуть после подписания сделки, но это именно та точка, в которой приобретает скорость выполнения. Успешных слияний и поглощений компаний подчеркивают важность быстрого побед как способ продемонстрировать, что новая комбинация уже приносит добавленную стоимость.» HP и Compaq побежал серии семинаров «Быстрый старт» для своих сотрудников, как только было объявлено о сделке, чтобы обеспечить уверенность и чувство направления - семинары, которые планировалось заранее в чистой комнате.Подробная информация, предлагая работникам, важно на ранней стадии. На внутренних людских ресурсов веб-сайт создан для HP и Compaq персонал получил 2 м хитов в день слияния был открыт. Менеджеры будут заняты неизбежно с практической, административные изменения, например создание новых правил и условий и проталкивание любого дублирования. Тем не менее дело с вопросов культуры в слияния более тонкие и сложные. И когда дела идут плохо, в этом контексте они могут пойти не так, очень быстро. Свидетелей на заседаниях Совета окна вновь объединены метал Carnaud в 1989 году, к примеру, напомнил о том, что французские и британские режиссеры порой отказался даже разговаривать друг с другом. Мишель Bligh, профессор выпускник университета Клермонт, штат Калифорния, предлагает меры лидеры должны принять, чтобы избежать худших последствий слияний.

Результаты (русский) 2:

Создание корпоративного брак работы.
Стефан Стерн сделка была подписана, аналитики были очарованы и пресс-конференция закончилась. Но прежде, чем поместить дополнительный заказ на завтрашних газет, мудрый главный исполнительный помните, что самая трудная часть слияния или приобретения только начинается. Приведение две компании вместе, огромная задача, как руководителей в компании Procter & Gamble и Gillette, потребительские товары гиганты объявила о сделке в прошлом месяце, теперь будут открывать. Есть большой, большой-вопросы картинка, которые должны быть решены, такие как стратегии и направления нового коллектива. Есть также административные, материально-технические и технические проблемы. Потребуются новые трудовые договоры? Где должны Штаб-квартира совместной операции должно находиться? Как системы информационных технологий компаний быть интегрированы? "Это занимает определенное смирение, чтобы сделать работу слиянии," говорит Чарльз Хэмпден-Тернер, соавтор создания кросс-культурной компетенции. "Это не значит, что ваша компания лучше один просто потому, что заняла другую компанию снова. Это просто означает, что у вас есть больше денег, и были готовы заплатить", говорит он. "Вы должны быть готовы сесть и учиться у приобретенного бизнеса. Там может быть опыт есть, что нужно уважать». Работа по приведению партнеров вместе должны начать задолго до сделки становится достоянием общественности. Рави Chanmugam, партнер Accenture, консалтинговой управления, говорит: "В сущности, не должно быть отдельным M & и после слияния интеграционные процессы, но целостный подход к сделке, от стратегии к идентификации цели и оценки для интеграции." Но как руководители начать планирование интеграции без вести утечки? Некоторые из них используют так называемую "чистую комнату", где доверенные контрагентов в сделке могут встретиться и обсудить планы на будущее конфиденциально. Производители компьютеров Hewlett-Packard и Compaq, например, приняли этот подход в своей $ 25 млрд (£ 13,3 млрд) слияния в 2002 году. Скорость имеет значение. Роджер Pudney из Ashridge бизнес-школы в Великобритании, говорит: "Существует часто тенденция для компаний, чтобы расслабиться после подписания сделки, но это именно то, точка, в которой скорость реализации приобретает решающее значение Успешные компании M & A подчеркнуть важность быстрых побед как. . способ продемонстрировать, что новая комбинация уже дает добавленную стоимость " HP и Compaq провели серию "Быстрый старт" семинары для своих сотрудников, как только было объявлено о сделке, чтобы обеспечить уверенность и чувство направления - семинары, которые имели было запланировано заранее в чистом сотрудников room.Offering подробная информация имеет важное значение в ранней стадии. Внутренний сайт человеческие ресурсы созданы для HP и Compaq сотрудников получили 2м парад в день слияния был открыт. Менеджеры неизбежно будет занят практическими, административных изменений, таких, как создание новых условий и проталкивание каких-либо сокращений. Тем не менее, дело с вопросами культуры в слиянии является более тонким и сложным. И когда что-то пойдет не так в этом контексте они могут пойти не так быстро. Свидетели на борт заседания вновь объединились Carnaud металлической коробки в 1989 году, например, напомнил, что французские и британские режиссеры порой отказывались даже разговаривать друг с другом. Мишель Блай, профессор Клермонт Graduate University, штат Калифорния, предложил меры лидеров должны предпринять, чтобы избежать худших последствий слияний.

Результаты (русский) 3:

брак производства предприятия.


Стефан Стерн уже подписали протокол, аналитики всегда восхищали, пресс - конференция окончена.Но до завтра газеты один дополнительный заказ, умный, Исполнительный директор, помню, наиболее сложная часть слияние или приобретение начинается.

обе компании будут совместно является трудной задачей,в Procter & Gamble и Gillett (руководителей, потребительские товары, гигант объявил, что соглашение в последний месяц, теперь будут найдены.есть большой, большой картинки, нужно решить проблемы, такие, как группы новые стратегии и направления.также есть административные, материально - технические и технологические проблемы.будет новый Трудовой договор является необходимым?Следует Организации Объединенных Наций, где работает штаб - квартирой?как можно в компании систем информационных технологий интеграции?

"Это требует определенного смирение, чтобы объединить работу", - сказал 汉普登特纳 Чарльз, создание межкультурной компетенции партнеров ".Это не означает, что ваша компания является лучше, потому что он принял другой компании.Это просто означает, что вам больше денег, уже готовы платить ", - сказал он."Вы должны быть готовы сидеть с бизнес - обучения, приобретения.Возможно, есть профессиональные знания, нужно уважать ".

работа приносит должны стать партнерами до начала обработки знаний общественности.Рави chanmugam партнер, Accenture, консультирования по вопросам управления, в сущности, сказал: "не должны иметь отдельный м (и после слияния интеграции процессов, но и всеобъемлющий подход для обработки, в стратегии цели выявления и оценки интеграции. "Но как

руководителей не новости начать планирование интеграции утечка?Некоторые используют так называемые "чистая комната" в доверие, внебиржевой стороны могут встретиться, обсудить планы на будущее в тайне.Производители компьютеров, Hewlett Packard и compaq, например, в 250 млрд. долларов принять этот подход (133 млрд фунтов стерлингов) в сочетании с 2002.
скорость имеет решающее значение.阿什里奇 Business School 罗杰帕德尼 Великобритании сказал: "часто есть предприятия после подписания соглашения расслабиться тенденции, и это именно в этот момент скорость выполнения приобретает решающее значение.успешные компании подчеркнуть важность м (скорости способ выиграть, показывают, что новые комбинации производит добавленной стоимости "hp и compaq.

провела ряд семинаров для сотрудников" быстрого запуска ", пока сделки объявил, что обеспечивает комфорт и чувство направления семинар в чистой комнате, план досрочно.