The first example concerns a German

The first example concerns a German Manager with IBM who took up a position product manager in England. He found that at most lunchtime and especially on Fridays, many members of staff went to the pub. ‘I stopped that right away, ‘he says. ‘Now they are not allowed off the premises. It didn’t make me very popular at the time but it not good for efficiency. There is no way we would do that in Germany. No way.’
The second example is about an American manager who came to France on a management assignment. He was unable to win the trust og his staff although he tried all kinds of ways to do so. He set clear goals, worked longer hours than everybody, participated in all projects, visited people’s offices and even took employees out to lunch one by one. But nothing seemed to work. This was because the staff believed strongly that management were trying to exploit them.
The German manager’s mistake was that he hadn’t foreseen the cultural differences. IBM had firm rule about drinking during working hours. It was not allowed. He didn’t understand that staff in other countries might be more flexible in applying rule.
The American manager used the ways he was familiar with to gain the staff’s trust. To them, he seemed more interested in getting the job done than in developing personal relationships. By walking around and visiting everyone in their offices, perhaps he gave the impression that he was ‘checking up’ on staff. His managerial approach strengthened their feeling of exploitation.
When managers work in foreign countries, that may find it difficult to understand the behaviour of their employees. Moreover, they may find that the techniques which worked at home are not effective in their new workplace

Результаты (русский) 1:

Первый пример касается Немецкий менеджер с IBM, который занял должность менеджер продукта в Англии. Он обнаружил, что в большинстве обеденное время, и особенно по пятницам, многие члены персонала пошли в паб. ' Я остановился, сразу, ' говорит он. «Теперь они не могут покинуть помещение. Он не делает меня очень популярной в то время, но это не хорошо для эффективности. Существует никоим образом мы бы сделать это в Германии. Никоим образом.»Второй пример — о американский менеджер, который приехал во Францию на назначение управления. Он смог завоевать доверие ОГ его сотрудников хотя он пытался все виды способов сделать это. Он ставить четкие цели, работают больше часов, чем все, участвовал во всех проектах, посетил отделения Народно- и даже вынул сотрудников на обед один за другим. Но ничего, как представляется, работать. Это было, потому что сотрудники твердо верит, что управления пытаются эксплуатировать их.Немецкий менеджер ошибка была, что он не предвидел культурные различия. IBM было твердое правило о питьевой в рабочее время. Это не было разрешено. Он не понимает, что сотрудники в других странах может быть более гибкими в применении правила.Американский менеджер используемых способов, которыми он был знаком с завоевать доверие сотрудников. Для них он, казалось, больше заинтересованы в получении работу, чем в развитии личных отношений. Ходить вокруг и посещение каждого в их отделениях, возможно он складывается впечатление, что он «проверка» на сотрудников. Их чувство эксплуатации укрепить его управленческий подход.When managers work in foreign countries, that may find it difficult to understand the behaviour of their employees. Moreover, they may find that the techniques which worked at home are not effective in their new workplace

Результаты (русский) 2:

Первый пример касается немецкого менеджера с IBM , который занял должность менеджера продукта в Англии. Он обнаружил , что в большинстве обеденное время и особенно по пятницам, многие сотрудники пошли в паб. "Я остановился , что сразу же, говорит он. «Теперь они не имеют права покинуть помещение. Это не сделало меня очень популярным в то время , но это не очень хорошо для эффективности. Там нет никакого способа , мы бы сделать это в Германии. Ни в коем случае ».
Второй пример не об американском менеджер , который приехал во Францию ​​на уступки управления. Он не смог завоевать доверие ог его сотрудников , хотя он пытался все виды способов сделать это. Он поставил четкие цели, работали дольше , чем все, принимали участие во всех проектах, посетили офисы людей и даже взял сотрудников на обед один за другим. Но ничего не помогало. Это произошло потому , что сотрудники твердо убежден , что руководство пытаются эксплуатировать их.
Ошибка германского менеджера в том , что он не предвидел культурные различия. IBM имела твердое правило о питьевой в рабочее время. Это не было разрешено. Он не понимал , что сотрудники в других странах могут быть более гибкими в применении правила.
Американский менеджер использовал способы , которыми он был знаком с , чтобы получить доверие персонала. К ним, он казался более заинтересован в получении работу , чем в развитии личных отношений. При ходьбе вокруг и посещение всех в своих кабинетах, возможно , он производил впечатление , что он «проверял» по личному составу. Его управленческий подход укрепил их чувство эксплуатации.
Когда менеджеры работают в зарубежных странах, что , возможно, трудно понять поведение своих сотрудников. Кроме того, они могут обнаружить , что методы , которые работали в домашних условиях не являются эффективными в своем новом рабочем месте