Management literature describes num

Management literature describes numerous management styles, including assertive, autocratic, coaching, country club, directing, delegating, laissez faire, participatory, supportive, task oriented and team-based. Are there really that many styles? I believe there are three basic styles - directing, discussing and delegating, The 3-Ds of Management Style. The appropriate style provides the right amount of structure and support for each situation. Each style is unique in terms of how managers communicate, set goals, make decisions, monitor progress and recognize good performance.

Directing Style

Managers tell people what to do, how to do it and when to have it completed. They assign roles and responsibilities, set standards and define expectations.

Communications - The manager speaks, employees listen and react. Managers provide detailed instructions so employees know exactly what to do. The ability to communicate in a clear, concise, and complete fashion is critical. The only feedback managers ask for is, "Do you understand what needs to be done?"
Goal-Setting - "Your goal is to sell 15 cars per month." The manager establishes short-term goals. When goals are specific and time bounded, employees are clear on what is expected of them. Goals and deadlines often motivate people.
Decision-Making - "I want you to stop what you are currently doing and help Sue set up the room for the seminar." The manager makes most if not all decisions. When problems arise the manager evaluates options, makes decisions and directs employees as to what actions to take.
Monitoring Performance and Providing Feedback - Managers establish specific control points to monitor performance. "Get back to me at 11:00 a.m. to brief me on what you've accomplished." Managers provide frequent feedback including specific instructions on how to improve performance.
Rewards and Recognition - What makes a "directing style" manager happy? When people follow directions. "Great job, you did exactly what I told you to do."
The directing style is appropriate when there is a mandate from above that describes what must be done and how it must be done. The manager is the "commander in charge" simply carrying out the orders. The directing style is also appropriate when employees have limited experience or lack the skills needed to complete the assignment. Directing style managers provide the structure, action steps and controls necessary to complete the task.

Discussing Style

Managers using this style take time to discuss relevant business issues. What happens in a good discussion? People present ideas, ask questions, listen, provide feedback, challenge assumptions and coach as needed. It's important to make sure ideas are fully discussed and debated. Managers often perform the role of facilitator, making sure the discussion stays on track and everyone has a chance to contribute.

Communication - Two-way communication is the norm. "Let's go around the table and give everyone a chance to discuss their ideas." Managers spend as much time asking questions and listening as they do talking and sharing their ideas. The right question focuses the discussion and draws out people's ideas.
Goal-Setting - "Ingrid, what do you think our sales target should be for the fourth quarter?" After adequate discussion, goals are established. Utilizing a participatory style generally increases employees' commitment to achieve their goals.
Decision-Making - "We have a problem with the amount of inventory we're currently carrying. What action do you think we should take?" Decisions are made collaboratively. Both manager and employee play an active role in defining problems, evaluating options, and making decisions.
Monitoring Performance and Providing Feedback - The manager and employee monitor performance and discuss what actions need to be taken. This works best when both parties are open and make adjustments as needed.
Rewards and Recognition - "Jason, you make an excellent point about the proposed organizational structure." Managers recognize people when they contribute to the discussion, ask good questions, build on the ideas of others, and are open to new ideas.
The discussion style is appropriate when there are opportunities to influence answers to questions such as, "What are our goals?" "What quality standards are needed?" "What work process should be used?" "Who should do the work?" "What type of controls and feedback are needed?" The discussion style is effective when employees have ideas and confidence to speak up. Involvement in determining what must be done and how it will be done increases employees' commitment to making it happen.

Delegating Style

Managers using this style usually explain or get agreement on what has to be accomplished and when it must be completed. The how-to-do-it part of the equation is left up to the employee. Responsibility and authority are given to employees to get the job done.

Communications - Regarding what has to be accomplished, communications may be one-way: "I want you to deliver a 15-minute presentation on our new compensation program at Tuesday's meeting." In other situations it may be two-way: "Let's discuss what needs to be accomplished in the marketing brochure you're designing." Additional communication takes place to review what has been accomplished and obstacles preventing progress.
Goal-Setting - As stated above, specific goals may be established by the manager or may evolve after a discussion between manager and employee. Failures in delegation can often be traced back to a lack of understanding of the desired output or deliverable. "I thought you only wanted recommendations, not an implementation plan."
Decision-Making - "Barbara, that's your decision to make." Decisions as to how the task will be accomplished are left to the employee. Employees have the power to take appropriate actions to achieve the desired goals. Managers must avoid "reverse delegation" when employees try to give back decisions that they should be making.
Monitoring Performance and Providing Feedback - "I want a weekly update on plan accomplishments." Managers decide how much monitoring is necessary. The amount of monitoring depends on the priority of the task and the person doing it. Providing feedback is the responsibility of the employee. Keeping the manager informed, especially when the plan is off track, is critical.
Rewards and Recognition - Managers reward and recognize people who demonstrate the ability to work independently, make decisions and get the job done. "Helen, you worked through numerous obstacles. You found a way to make it happen. Great job!"
The delegating style is appropriate when people have the knowledge, skills and motivation to get the job done. Experienced people don't need a manager telling them what to do. They want the freedom to choose how to get the work done. This style gives managers more time to spend on other tasks such as benchmarking, strategic thinking and planning.

Summary

Each style (directing, discussing, and delegating) is unique in terms of how the management functions are executed. One senior executive states, " I often use a hybrid approach. I'll use a directing style on what needs to be accomplished and a discussing style to determine how it should be done. Other times after a good discussion, I'll delegate. I tell my associate it's his or her decision to decide how to proceed." Effective managers use all three management styles to work with and through people to achieve organizational goals. The appropriate 3-D style challenges and motivates people to achieve the desired results.

Applying the Concept

Susan Fowler, Division Manager, Business Services, Norwich Public Utilities

My most natural style is discussing and generally that works well with the supervisory/management people that report directly to me. I have found, however, that I often end up using all three styles, depending on the subject matter, with the very same people.

For example, one person on my staff is a highly qualified technical manager to whom I have delegated most technical decisions with little input from me (e. g., budget constraints); however, he does not communicate well with his customers. This weakness results in complaints about his timeliness and ability to keep the customer up-to-date. In this area, I use the directing style to tell him what, when, and how to negotiate deadlines and keep his customer informed of progress.

On another topic, employee development, this same manager and I are in discussing mode. We set performance goals, agree on development assignments for the staff, and assess progress as a team.

I use two basic clues to determine when to use each management style. The degree to which the outcome of using the style meets the objectives, and how the employee feels about the style are both important.

Usually, after making one or two assignments, I can tell whether the person has the necessary skills, judgement, and resources needed to be successful. With new employees I start with the discussing style and move in either direction as needed.

Sometimes even though an employee can and is successful, he or she needs more than the "textbook" amount of guidance. I once had two highly competent people working in similar roles who needed very different styles. One did her thing and kept me informed. She used me to bounce ideas off, but never waited for or expected approval before proceeding. She gave me reports and I rarely checked on progress. The other person, who was equally competent but less experienced, felt that I didn't care about his work unless I checked on progress frequently and provided feedback on how he was proceeding. At first I didn't know my delegating style with him was ineffective because he was meeting objectives. On the other hand, he always seemed to want to stop by and give me verbal updates that I felt were unnecessary. Finally I asked him how our relationship was working for him an

Результаты (русский) 1:

Управление литературе описаны многочисленные стили управления, в том числе напористой, самодержавной, коучинг, загородный клуб, направляющие, делегировании, невмешательства, широком участии, благоприятной, ориентированные задачи и команда на основе. там действительно, что многие стили? я полагаю, что есть три основных стиля - направляющая, обсуждения и делегирования, 3-спуск стиля управления.соответствующая модель обеспечивает нужное количество структуре и поддержки каждой конкретной ситуации. каждый стиль является уникальным в плане того, как менеджеры общаться, ставить цели, принимать решения, контролировать прогресс и признать хорошую производительность.

режиссура стиль

менеджеры рассказать людям, что делать, как это сделать и когда, чтобы он завершил. они назначают роли и обязанности,установить стандарты и определить ожидания

связи -. менеджер говорит, сотрудники слушать и реагировать. менеджеры настолько подробную инструкцию сотрудники знают, что делать. умение общаться в четкой, сжатой и полной моды имеет решающее значение. только обратная связь менеджеры просят есть, "ты понимаешь, что должно быть сделано?"
целеполагание - "ваша цель продать 15 автомобилей в месяц." менеджер устанавливает краткосрочные цели. когда цели являются специфическими и время ограничено, сотрудники ясны на том, что от них ожидается. цели и сроки часто мотивировать людей
принятия решений -. "я хочу, чтобы вы остановить то, что вы сейчас делаете и помощь Сью настроить место для семинара." менеджер делает большинство, если не все решения.когда возникают проблемы менеджер оценивает варианты, принимает решения и направляет сотрудников, какие действия следует предпринять
мониторинга производительности и обеспечение обратной связи -. менеджеры установить конкретные контрольные точки для мониторинга производительности. "Вернуться ко мне в 11:00, чтобы проинформировать меня о том, что вы достигли."Менеджеры обеспечивают постоянной обратной связи, включая конкретные инструкции о том, как повысить производительность
награды и признание -., Что делает". Режиссура стиль "?. Менеджер счастлив, когда люди следуют указаниям" отличная работа, ты сделал именно то, что я сказал вам делать "
стиль режиссуры подходит, когда есть мандат сверху, который описывает то, что должно быть сделано и как это должно быть сделано.менеджер "командир отвечает" просто выполняет приказы. стиль режиссуры также подходит, когда сотрудники имеют ограниченный опыт или не хватает навыков, необходимых для выполнения задания. менеджеры режиссура стиля обеспечить шаги структура, действий и контроля, необходимые для выполнения задачи.

обсуждать стиль

менеджеры, использующие этот стиль потребуется время, чтобы обсудить актуальные вопросы бизнеса. что происходит в хорошем обсуждения? присутствующие идеи, задать вопросы, слушать, обеспечить обратную связь, вызов предположениям и тренер по мере необходимости. важно, чтобы убедиться, идеи полностью бурные споры и дебаты. менеджеры часто выполняют роль посредника,убедившись, что обсуждение остается на ходу и у каждого есть шанс внести свой вклад

связи -. двусторонняя связь является нормой. "Пойдем вокруг стола и дать каждому возможность обсудить свои идеи." менеджеры тратят столько времени, задавать вопросы и слушать, как они говорили и делиться своими идеями. правильный вопрос фокусирует обсуждение и вытягивает представления людей.
целеполагание - "Ингрид, что вы думаете наша цель продажи должны быть в четвертом квартале?" после надлежащего обсуждения, цели устанавливаются. используя стиль участия в целом повышает приверженность работников для достижения своих целей
принятия решений -. "у нас есть проблемы с количеством запасов мы в настоящее время балансовой какие действия вы думаете, мы должны принять.?"Решения принимаются совместно и менеджер и сотрудник играть активную роль в определении проблем, оценке вариантов и принятие решений
мониторинга производительности и обеспечение обратной связи -... Менеджер и монитор сотрудник производительности и обсудить то, что должны быть приняты меры это работает лучше , когда обе стороны открыты и вносить коррективы по мере необходимости
награды и признание - ". Джейсон,Вы делаете отличную точку о предлагаемом организационной структуры. "менеджеры признают людей, когда они свой вклад в обсуждение, задавать хорошие вопросы, опираясь на идеи других, и открыты для новых идей.
стиль обсуждение подходит, когда есть возможности влиять ответы на такие вопросы, как, "каковы наши цели?" "стандарты, что качество необходимы?"" Какая работа процесс должен быть использован? "", Которые должны сделать работу? "", Какой тип контроля и обратной связи необходимы? "Стиль обсуждение эффективно, когда сотрудники имеют идеи и уверенность, чтобы говорить. Участие в определении того, что должно быть сделано и как это будет сделано обязательство увеличивает сотрудников к то, что случилось.

делегирования стиль

менеджеры, использующие этот стиль, как правило, объяснить или получить согласие на то, что должно быть достигнуто, и когда он должен быть завершен. часть уравнения, как-дел-это остается на усмотрение работника. ответственность и полномочия предоставлены сотрудникам, чтобы получить работу

коммуникации - относительно того, что должно быть достигнуто, сообщения могут быть односторонним.:"Я хочу, чтобы вы доставить 15-минутную презентацию на нашей новой программы компенсации на заседании во вторник." в других ситуациях это может быть двусторонним: "давайте обсудим, что должно быть достигнуто в маркетинговой брошюре вы разрабатываете." дополнительная общение происходит рассмотреть, что было достигнуто и препятствия, мешающие прогрессу
целеполагание -., как указано выше,конкретные цели могут быть установлены менеджера или может развиваться после обсуждения между менеджером и работником. сбои в делегации часто можно проследить с отсутствием понимания желаемых результатов или доставке. "Я думал, вы только хотели рекомендации, а не план реализации."
Принятия решений - "Барбара, это ваше решение."Решения относительно того, как задача будет выполнена оставлены на работника. Сотрудники имеют право принимать соответствующие меры для достижения желаемых целей. Менеджеры должны избегать« обратное делегирование ", когда сотрудники пытаются вернуть решения, которые они должны провести.
мониторинга производительности и обеспечение обратной связи - "Я хочу, еженедельный обзор по достижениях плана."Менеджеры решают, сколько контроль необходим. Количество мониторинга зависит от приоритета задачи и человек делает это. Обеспечения обратной связи является обязанностью работника. Сохраняя менеджер сообщил, особенно, когда план выключен трек, имеет решающее значение .
награды и признание - менеджеры награда и узнавать людей, которые демонстрируют способность работать самостоятельно,принимать решения и получить работу. "Хелен, вы работали через многочисленные препятствия. Вы нашли способ, чтобы это произошло. Отличную работу!"
Стиль делегирования подходит, когда люди имеют знания, навыки и мотивацию для выполнения работы. опытные люди не нужен менеджер, говоря им, что делать. они хотят свободу выбора, как получить работу.этот стиль дает менеджерам больше времени, чтобы потратить на другие задачи, такие как бенчмаркинг, стратегического мышления и планирования.



резюме каждый стиль (направление, обсуждения и делегирования) является уникальным в плане того, как функции управления выполняются. один старший исполнительный государства, "я часто используют гибридный подход.Я буду использовать направляющую стиль на то, что должно быть достигнуто и обсуждения стиль, чтобы определить, как это должно быть сделано. в других случаях после хорошего обсуждения, я буду передавать. Я говорю своим ассоциированных это его или ее решение, чтобы решить, как действовать дальше. "эффективные менеджеры используют все три стиля управления, чтобы работать, и через людей для достижения целей организации.соответствующие вызовы 3-й стиль и мотивирует людей для достижения желаемых результатов.

применения концепции

Сьюзен Фаулер, руководитель подразделения, бизнес-услуги, Norwich коммунальные

мой самый естественный стиль обсуждает и вообще, что хорошо работает с надзорные люди / управления, которые подчиняются непосредственно мне. я нашел, однако, что я часто в конечном итоге, используя все три стиля,. зависимости от предмета, с теми же людьми

например, один человек на моих сотрудников является высококвалифицированным техническим руководителем, которому я делегировал самых технические решения практически без участия от меня (например, бюджетные ограничения), однако, он не хорошо общаться со своими клиентами.эта слабость приводит к жалобам на его своевременности и способности держать клиента до современных. в этой области, я использую стиль режиссерский сказать ему, что, когда и как вести переговоры сроки и держать своего клиента о ходе работы.

по другой теме, развитие персонала, этого же менеджеру, и я находимся в режиме обсуждения. мы поставленных целей производительности,согласовать заданий развития для персонала, и оценить прогресс в команде.

я использую две основные улики, чтобы определить, когда использовать каждый стиль управления. степень, в которой исход использованием стиля соответствует целям, и как работник чувствует о стиле являются важными.

обычно, после внесения одного или двух заданий, я могу сказать, есть ли у человека необходимые навыки,суждение, и ресурсы, необходимые для достижения успеха. с новых сотрудников я начинаю с обсуждения стиле и двигаться в любом направлении по мере необходимости.

иногда даже при том, что работник может и успешно, он или она нуждается больше, чем "учебник" сумму руководством. я когда-то было два очень компетентных людей, работающих в аналогичных ролях, которые нуждались в очень разных стилях.один сделал ее вещь и держал меня в курсе. она использовала меня в ваши идеи, но никогда не ждали или ожидается одобрение прежде чем продолжить. она дала мне отчеты, и я редко проверяется на прогресс. другой человек, который был столь же компетентным, но менее опытных, чувствовал, что я не заботился о своей работе, если я не проверил прогресса часто и высказали свое мнение о том, как он был продолжением.сначала я не знаю, что мой делегирование стиль с ним было неэффективным, потому что он был достижения целей. с другой стороны, он всегда, казалось, хотел зайти и дать мне словесные обновления, что я чувствовал, были ненужными. наконец я спросил его, как наши отношения работала на него в

Результаты (русский) 2:

Управления литературе описаны многочисленные стили управления, включая напористой, самодержавной, коучинг, загородный клуб, руководства, делегирование полномочий, laissez faire, участия, поддержки, задач ориентирована и на базе команды. Есть действительно что многие стили? Я считаю, что есть три основных стиля - режиссура, обсуждения и делегирование, 3-Ds стиля управления. Соответствующий стиль обеспечивает нужное количество структуры и поддержки для каждой ситуации. Каждый стиль уникален с точки зрения как менеджеры общаются, ставить цели, принимать решения, контролировать прогресс и признать хорошей производительности.

Руководство стиль

менеджеров рассказать людям, что делать, как это сделать и когда его завершили. Они назначение ролей и обязанностей, устанавливать стандарты и определять ожидания.

коммуникации - менеджер говорит, сотрудники слушать и реагировать. Менеджеры предоставляют подробные инструкции, поэтому сотрудники знают, что делать. Способность общаться в четкой, сжатой и полной моды имеет решающее значение. Только обратная связь, попросить менеджеров является, «Вы понимаете, что нужно сделать?»
Цель-Настройка - «Ваша цель заключается в том, чтобы продать 15 автомобилей в месяц». Менеджер устанавливает краткосрочные цели. Когда цели являются конкретными и время ограниченная, сотрудники являются ясно, на то, что от них ожидается. Цели и сроки часто мотивировать людей.
решений - «Хочу вас остановить то, что вы делаете в настоящее время и помочь Сью создать комнату на семинаре.» Менеджер делает большинство, если не все решения. Когда возникают проблемы менеджер оценивает параметры, принимает решения и направляет сотрудников о том, какие действия следует взять.
Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи - менеджеров создать конкретные контрольные точки для наблюдения за производительностью. «Вернуться ко мне в 11:00 утра проинформировать меня о том, что вы достигнуто.«Менеджеры обеспечивают частые обратной связи, включая конкретные инструкции о том, как улучшить производительность.
награды и признание - что делает менеджер «режиссура стиль» счастливым? Когда люди следовать указаниям. «Большая работа, вы сделали именно то, что я сказал вам сделать.»
Направляющей стиль подходит, когда есть мандат сверху, описывает то, что должно быть сделано и как это должно быть сделано. Менеджер-это «командир в заряд» просто выполняя заказы. Руководство стиль также подходит, когда работники имеют ограниченный опыт или отсутствие навыков, необходимых для завершения назначения. Режиссура, стиль менеджеры обеспечивают структуру, шаги действий и элементов управления, необходимых для завершения задачи.

обсуждать стиль

Менеджеры с использованием этого стиля потребуется время для обсуждения соответствующих деловых вопросов. Что происходит в хорошее обсуждение? Люди представить идеи, задавать вопросы, слушать, обеспечивать обратную связь, вызов предположения и тренер по мере необходимости. Важно, чтобы убедиться, что идеи полностью обсуждались и обсуждаются. Менеджеры часто выполняют роль посредника, Убедившись, что обсуждение остается на треке, и каждый человек имеет возможность внести свой вклад.

коммуникации - двустороннюю связь является нормой. «Пойдем вокруг стола и дать каждому возможность обсудить свои идеи.» Менеджеры тратят столько времени, задавать вопросы и слушать как они говорить и поделиться своими идеями. Правильный вопрос сосредотачивается обсуждения и вытягивает людей идеи.
Цель-Настройка - «Ингрид, что вы думаете, что должно быть нашей целью продаж в четвертом квартале?» После надлежащего обсуждения устанавливаются цели. Используя участия стиль обычно увеличивает приверженность работников для достижения их целей.
решений - «у нас есть проблемы с количество инвентаризации, мы в настоящее время носите. Какие меры вы думаете, мы должны предпринять?«Решения принимаются совместно. Руководителя и сотрудника играть активную роль в определении проблем, оценки вариантов и принятия решений.
Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи - менеджера и работника мониторинга производительности и обсудить, какие меры необходимо принять. Это работает лучше всего, когда обе стороны являются открытыми и при необходимости вносить коррективы.
награды и признание - «Джейсон, Вы делаете отличную точку о предлагаемой организационной структуры». Менеджеры распознавать людей, когда они внести вклад в обсуждения, задавать хорошие вопросы, опираться на идеи других и открыты для новых идей.
обсуждения стиль подходит, когда есть возможность повлиять на ответы на вопросы, такие как, «каковы наши цели»? «Какие стандарты качества необходимы?«» Какой рабочий процесс следует использовать?» «Кто должен делать работу?» «Какой тип элементов управления и обратной связи необходимо?» Стиль обсуждения является эффективным, когда сотрудники имеют идеи и уверенность, чтобы говорить. Участие в определении того, что должно быть сделано и как это будет сделано увеличивает приверженность сотрудников сделать его случиться.

Делегирование стиль

Менеджеры с использованием этого стиля обычно объяснить или получить согласие на то, что должно быть достигнуто и когда она должна быть завершена. Частью этого уравнения как-к-делать это остается на усмотрение работника. Ответственность и полномочия предоставляются работникам получить работу сделано.

коммуникации - относительно что должно быть достигнуто, сообщения могут быть односторонние: «Хочу вам доставить 15-минутную презентацию на нашей новой программе компенсации на заседании во вторник.» В других ситуациях он может быть двусторонней: «Давайте обсуждать то, что должно быть достигнуто в маркетинг брошюру, вы разрабатываете.» Дополнительные коммуникации имеет место для обзора, что было достигнуто и препятствий, мешающих прогрессу.
Цель-Настройка - как указано выше, конкретные цели могут быть созданы диспетчером или может развиваться после обсуждения между менеджером и работником. Неудачи в делегации часто восходит к отсутствию понимания желаемых результатов или результата. «Я думал, что вы только хотели рекомендации, не план осуществления».
Принятие решений-"Барбара, что ваше решение сделать.«Решения о том, как будет выполнена задача остается сотрудником. Сотрудники имеют право принимать надлежащие меры для достижения желаемых целей. Менеджеры должны избегать «обратный делегация» когда сотрудники пытаются вернуть решения, что им следует делать.
Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи - «я хочу еженедельное обновление плана достижения.«Менеджеры решить, сколько мониторинг необходим. Объем мониторинга зависит от приоритета задачи и человек, делающий это. Предоставление обратной связи является обязанностью работника. Поддержание сообщил менеджер, особенно когда план является трек, важно.
награды и признание - менеджеров награду и распознавать людей, которые демонстрируют способность работать самостоятельно, принимать решения и получить работу. «Елена, вы работали через многочисленные препятствия. Вы нашли способ сделать это. Великая работа!»
Делегирующий стиль подходит, когда люди имеют знания, навыки и желание получить работу. Опытные люди не нужен менеджер, говорю им, что делать. Они хотят свободы выбора как получить работу. Этот стиль дает менеджерам больше времени тратить на другие задачи, такие как сравнительный анализ, стратегическое мышление и планирование.

резюме

каждый стиль (режиссура, обсуждения и делегирование) является уникальным с точки зрения как функции управления выполняются. Один из старших руководителей государства, «я часто использую гибридный подход. Я буду использовать стиль руководства на то, что должно быть достигнуто и обсуждая стиль для определения, как это должно быть сделано. Другие времена, после обсуждения, хороший, буду делегировать. Я говорю мой партнер, что его или ее решение для того, чтобы решить, как поступить». Эффективные менеджеры используют все три стиля управления для работы с и через людей для достижения организационных целей. Соответствующей объемной проблемы и мотивирует людей для достижения желаемых результатов.

применения концепции

Сьюзен Фаулер, менеджер отдела, деловые услуги, коммунальные услуги Норвич

обсуждает мой самый естественный стиль и вообще что работает хорошо с людьми, контроля/управления этот доклад непосредственно ко мне. Я обнаружил, однако, что я часто оказываются с использованием всех трех стилей, в зависимости от предмета, с. тот же человек

например, один человек на моих сотрудников является высококвалифицированный технический менеджер, которому я делегировал большинство технических решений с мало ввода от меня (напр., бюджетных ограничений); Однако он не взаимодействует с его клиентами. Эта слабость приводит жалобы по поводу его своевременности и способность обновлять клиент. В этой области, я использовать направляющие стиль, чтобы сказать ему, что, когда и как вести переговоры сроки и держать его клиента о прогресс.

по другой теме, развитие работников, этот же менеджер и я, обсуждая режиме. Мы ставим цели производительности, согласен на развития назначений для сотрудников и оценки прогресса, как команды.

я использую два основных улик, чтобы определить, когда использовать каждый стиль управления. Степень, к которому результаты с использованием стиля отвечает цели, и как работник чувствует о стиле являются важным.

обычно, после принятия одного или двух заданий, я могу сказать, имеет ли человек необходимыми навыками, решение и ресурсы, необходимые для достижения успеха. С новых сотрудников, я начну с обсуждения стиля и двигаться в любом направлении, при необходимости.

иногда даже несмотря на то, что работник может и проходит успешно, он или она нуждается больше, чем «учебник» руководства. Однажды я был два высококвалифицированных людей, работающих в подобных ролей, которые необходимы очень разные стили. Один сделал ее вещь и держал меня в курсе. Она используется меня отказов идеи, но никогда не ждали или ожидается одобрение, прежде чем продолжить. Она дала мне отчеты и я редко проверяется на прогресс. Другой человек, который был не менее компетентные, но менее опытным, чувствовал, что я не заботятся о его работе, если я проверил на прогресс часто и представили свои отзывы о том, как он проходит. Во-первых, я не знаю, мой делегирующий стиль, с ним было неэффективным, потому что он достижения целей. С другой стороны он всегда казалось хотят остановиться и дать мне словесных обновлений, которые я чувствовал, были ненужны. Наконец я спросил его, как работает наши отношения для него