A. G. LAfley, the CEO of Procter an

A. G. LAfley, the CEO of Procter and Gamble, has brought a lot of creativity and rigor to P&G's innovation process. During the past two years, P&G has raised its new-product hit rate (the percentage of new entries that deliver a return above the cost of capital) from 70% to 90%. That's terrific in an industry where half of new products fail within 12 months, according to market research firm information Resources. "In the 18 years that I've followed Procter," says Deutsche Bank analyst Andrew Shore, "I have never seen the company this good."
Organic growth, meaning growth from core business, excluding gains from acquisitions - is at the root of P&G's transformation. According to Lafley, organic growth strengthens a company's ability to innovate.
Coke, Kraft and Unilever are just a few of the giants that are struggling to innovate and build the brands they already have. According to a recent Boston Consulting Group survey of senior executives, more than 2/3 say innovation is a priority, but 57% are dissatisfied with the returns on their innovation investments.
Lafley has a model for innovating in a big company:
1.
Jim Stengel, Procter's Chief Marketing Officer, has cut his reliance on focus groups - the conventional method for studying consumers. "You don't really learn anything insightful," he says, contendingthat P&G and its rivals have already met consumers' obvious needs and that today's opportunities lie in meeting needs that consumers may not articulate. So he has urged the marketers to spend lots of time with consumers in their homes, watching the ways they wear clothes, clean their floors, and asking them about their habits and frustrations.
2.
Procter and Gamble has 7,500 R&D people located in nine countries. In order to collect feedback over this vast area, the company encourages employees (both scientists and marketers) to post problems on an internal website. Lafley evaluates the ideas that have been shared between employees. Each year he presents his findings in half-day "innovation reviews" for each business unit.
3.
Lafley says that his goal is to get half of P&G's invention from external sources, up from 20% four years ago and about 35% today. "Inventors are evenly distributed in the population, and we are al likely to find invention in a garage as in our labs," he explains.
4.
It's not the P&G's way to put out a product without test-marketing it. But consumer testing takes time - a luxury that P&G executives increasingly don't have. Says Susan Arnold, P&G's beauty queen: "We don't have the time to cross al the t's and dot all the i's. This business is trend-based and fashion-based. You have to be intuitive." By cutting down on test-marketing (but not on science), P&G has reduced product launch time from laboratory to roll-out from three years to 18 months company-wide.
5.
Lafley believes that P&G needs to market not just the product itself but the consumer's experience of the product - how it looks, smells and feels. Three years ago he added a head of design at P&G, a company veteran named Claudia Kotchka, who reports directly to him. Her designers used to labour in anonymity on logos and packaging. But they are now deeply involved in all aspects of product development. For Olay Regenerist, they helped with the formulation and the fragrance too.
6.
In an attempt to encourage growth, some companies offer fat bonuses for innovation or hire stars from outside. Lafley hasn't done either of those things. He doesn't need to revamp pay schemes, he says, noting that managers who fail to share ideas simply do not get promoted. He does motivate the rank and file by giving out modest rewards, such as giving 50 stock options, for creative ideas and by celebrating innovators on P&G's internal website.

Результаты (русский) 1:

А. г. Лафли, Генеральный директор Проктер и Гэмбл, принес много творчества и строгость P & G инновационного процесса. В течение последних двух лет P & G поднял свой новый продукт хит ставка (процент новых записей, которые обеспечивают возврат выше стоимости капитала) от 70% до 90%. Это потрясающий в отрасли, где половина новых продуктов терпит неудачу в течение 12 месяцев, по данным маркетинговых исследований фирмы информационных ресурсов. «В 18 лет что я последовал Проктер,» говорит Deutsche Bank аналитик Эндрю Шор, «Я никогда не видел компании это хорошо.»Органический рост, означает рост от основного бизнеса, исключая доходы от приобретений - в корне P & G трансформации. По словам Лафли органический рост усиливает способность компании к инновациям.Кокс, Kraft и "Юнилевер" являются лишь некоторые из гигантов, которые пытаются вводить новшества и строить бренды, которые у них уже есть. По данным недавнего опроса Бостонской консультативной группы старших должностных лиц более 2/3 сказать, инновации является приоритетом, но 57% недовольны прибыли на свои инвестиции в инновации.Лафли имеет модель для инновационной деятельности в большой компании:1. Джим Stengel, Проктер главный директор по маркетингу, сократить свою зависимость от фокус-групп - обычный метод для изучения потребителей. «Вы не узнаете, действительно что-нибудь глубокий,» он говорит, contendingthat P & G и его соперники уже встречались очевидные потребности потребителей и сегодняшние возможности заключаются в удовлетворении потребностей потребителей могут не сформулировать. Поэтому он настоятельно призвал маркетологов, чтобы тратить много времени с потребителями в своих домах, наблюдая пути, они носят одежду, чистота их полы и просят их об их привычках и разочарования.2. Проктер и Гэмбл имеет 7500 R & D людей, расположенных в девяти странах. Для того, чтобы собрать обратную связь на этой обширной территории, компания поощряет сотрудников (как ученых, так и по маркетингу), чтобы размещать проблемы на внутреннем веб-сайте. Лафли оценивает те идеи, которые разделяются между сотрудниками. Каждый год он представляет свои выводы в полдня «инновации обзоры» для каждого подразделения.3. Лафли говорит, что его цель заключается в том, чтобы получить половину P & G изобретения из внешних источников, вверх по от 20% четыре года назад и около 35% сегодня. «Изобретатели равномерно распределены среди населения, и мы al, вероятно, найти изобретение в гараже, как и в наших лабораториях,» объясняет он.4. Это не P & G способ потушить продукт без испытаний маркетинга. Но тестирование потребителей требует времени - роскошь, что P & G руководители все чаще не имеют. Говорит Сьюзан Арнольд, P & G королева красоты: «у нас нет времени, чтобы пересечь Аль т и точка все расставить Этот бизнес тренд и моды. Вы должны быть интуитивно понятным». Путем разрезания на тест маркетинг (но не по науке), P & G сократила время запуска продукта из лаборатории-ролл с трех лет до 18 месяцев всей компании.5. Лафли считает, что P & G потребности рынка не только сам продукт, но потребительский опыт продукта - как он выглядит, запахи и чувствует. Три года назад он добавил руководитель дизайн в P & G, ветеран компании имени Клаудия Kotchka, который подчиняется непосредственно ему. Ее дизайнеры для труда в анонимности на логотипы и упаковке. Но сейчас они активно участвует во всех аспектах разработки продукта. Для Olay Regenerist они помогли с разработки и аромат тоже.6. В попытке стимулировать рост некоторые компании предлагают жира бонусы для инноваций или аренда звезд от снаружи. Лафли не сделал любой из этих вещей. Ему не нужно перестроить схемы оплаты, говорит он, отметив, что менеджеры, которые не разделяют идеи просто не получить звание. Он мотивирует рядовыми, давая скромные награды, такие, как предоставление 50 опционов для творческих идей и праздновать новаторов на P & G внутренний веб-сайт.

Результаты (русский) 2:

AG Lafley, генеральный директор компании Проктер энд Гэмбл, принес много творчества и строгость инновационного процесса P & G. В течение последних двух лет, P & G повысила нового продукта хит ставки (процент новых записей , которые обеспечивают возврат выше стоимости капитала) от 70% до 90%. Это потрясающий в отрасли , где половина новых продуктов терпят неудачу в течение 12 месяцев, по данным исследовательской фирмы информационных ресурсов. "За 18 лет , что я следовал Procter" , говорит аналитик Deutsche Bank Эндрю Шор, "Я никогда не видел компании это хорошо."
Органического роста, а это означает рост от основной хозяйственной деятельности, за исключением выгоды от приобретения - это в корне преобразование P & G. Согласно Лэфли, органический рост укрепляет способность компании к инновациям.
Кокс, Kraft и Unilever лишь некоторые из гигантов, которые пытаются внедрять инновации и строить бренды у них уже есть. Согласно данным недавнего исследования Boston Consulting Group руководителей высшего звена, более 2/3 говорят инновации является приоритетной задачей, но 57% недовольны доходностью своих инвестиций в инновации.
Lafley есть модель для инновационно в большой компании:
1.
Jim Стенгель, директор по маркетингу Procter, в сократила свою зависимость от фокус - групп - обычный метод исследования потребителей. "Вы на самом деле не узнать что - нибудь проницательный," говорит он, contendingthat P & G и ее соперники уже встречались очевидные потребности потребителей и , что сегодняшние возможности заключаются в удовлетворении потребностей , что потребители не могут четко сформулировать. Поэтому он призвал маркетологов тратить много времени с потребителями в своих домах, наблюдая , каким образом они носят одежду, чистят полы, и спрашивать их об их привычках и разочарованиями.
2.
Проктер энд Гэмбл имеет 7500 R & D людей , расположенных в девяти странах , Для того чтобы собрать обратную связь по этой обширной области, компания поощряет сотрудников (как ученых , так и специалистов по маркетингу) размещать проблемы на внутреннем веб - сайте. Lafley оценивает идеи , которые были разделены между сотрудниками. Каждый год он представляет свои результаты в полдня "инновационных обзоров" для каждой бизнес - единицы.
3.
Lafley говорит , что его цель состоит в том, чтобы получить половину изобретения P & G от внешних источников, по сравнению с 20% четыре года назад и около 35% в настоящее время . "Изобретатели равномерно распределены среди населения, и мы аль вероятно найти изобретение в гараже , как в нашей лаборатории," объясняет он.
4.
Это не то , как P & G, чтобы потушить продукт без испытаний маркетинга его. Но потребитель тестирование занимает много времени - роскошь , которую P & G руководители все больше и больше не имеют. Говорит Сьюзан Арнольд, P & G в королеву красоты: ".. У нас нет времени , чтобы пересечь А.Л. T, и расставить все точки над I, этот бизнес тренд основе и моды на основе Вы должны быть интуитивно понятным." Сокращая на тест-маркетинга (но не по науке), P & G сократила продукт время запуска от лаборатории до выкатным от трех лет до 18 месяцев в масштабе всей компании.
5.
Lafley считает , что P & G должна продавать не только сам продукт но опыт потребителя продукта - как он выглядит, пахнет и чувствует. Три года назад он добавил глава дизайна в P & G, ветеран компании по имени Клаудиа Kotchka, который подчиняется непосредственно ему. Ее дизайнеры использовали на труд в анонимности логотипов и упаковки. Но теперь они глубоко вовлечены во все аспекты разработки продукта. Для Olay Regenerist, они помогли с формулировкой и аромата тоже.
6.
В попытке стимулировать рост, некоторые компании предлагают жирные бонусы инноваций или нанимать звезд из - за пределов. Lafley не сделан либо из этих вещей. Ему не нужно , чтобы обновить схемы оплаты труда, говорит он, отметив , что менеджеры , которые не разделяют идеи просто не получить повышение по службе. Он делает мотивации рядовых, выдавая скромные награды, такие как предоставление 50 опционов на акции, для творческих идей и празднования новаторов на внутреннем сайте компании P & G.